每家公司都想培養創新文化，但究竟什麼是創新文化？

但領導者常將創新視為最新的熱門用語，只是做好公關，沒有實質的商業應用，是一種讓全世界知道企業跟得上潮流的一種裝飾品。其他機構則將創新視為另一種值得收購的「資產」。即便是瞭解此價值的公司，要在經濟不景氣的時期投入創新，感覺也近乎奢侈。對 Google 來說，我們看到創新來自於逐步發展，甚至是劇烈的大規模變革。

創新可以用多種方式達成，在公司和文化變革中，每一種都獨有差異。創新文化是指讓機構中的每個人，不論是執行長還是最資淺的職員，都能持續追求更好的表現。紙上談兵固然簡單，真正難的是讓機構上下各部門每天實踐創新。企業如果成功培養創新文化，不僅可以遙遙領先競爭對手，也能大幅節省開銷。

2022 年，我們針對 2000 年後成立、規模大約為 1,000 名員工的公司，進行了高階主管的全球高問卷調查，瞭解創新的未來考量重點和演進過程。Google 研究人員詢問了民生消費用品、銀行和付款服務、資本市場、保險、製造和供應鏈、醫療照護與生命科學、電信，以及媒體和娛樂等產業的領導者。

這份問卷調查最值得注意的重點，就是高階主管對創新文化的渴望。超過五分之四的企業主管已擬定創新策略。他們很清楚創新的重要性。然而，有 20% 的機構認為自家機構的創新策略不夠明確，且無法以有效的方式向員工傳達策略內容。導致他們難以在日常職場中營造創新文化。  

我們不僅希望分享問卷調查的結果，還想與您分享 Google 各個文化的親身體驗。我們的目標是讓您擁有所需的資料和實際構想，進而將創新的想法付諸實行。我們藉由整合資料、人工智慧 (AI)、機器學習 (ML) 和軟體，幫助像貴公司這樣的公司建立更明智的創新文化。

職場協作工具等技術是推動創新文化的其中一項機制。不過，變更管理和程序必須經過稽核及調整，與協作技術相輔相成，才能落實真正的創新策略。高階主管可以先從仔細評估業務著手，找出創新的成效和需要改善的地方。之後他們便可以制定完善的創新策略，協助機構展開轉型之旅，邁向更精簡、更有前瞻性的經營模式。這樣一來，機構不僅可以輕易掌握商機，也能時常從錯誤中汲取經驗。

創新之路困難重重，您無法單靠一項計畫或一套流程就順利到達終點。但任何一家公司都有機會創造創新文化。要達成這個目標，機構必須提出目標價值，並採取周全的策略做法。根據 Google 的經驗以及與各產業主管的討論，我們歸納出四個建立架構的關鍵：意圖、基礎架構、影響力和實作。

創新是公司須優先看重的經營方針。但是，企業在導入及評估成效前，必須先奠定基礎。這就是創新文化的作用，機構全體人員必須對創新有通盤的認知。在這次的問卷調查中，只有 14% 作答者非常同意他們的培訓計畫符合創新策略的宗旨。

只有 41% 企業主管同意或非常同意公司鼓勵自家員工主動探索創新相關資訊。不論是高階主管還是前線員工，都必須凝聚共識。明確的意圖可讓創新從新奇的概念變成有實際效用的業務工具。

每天實踐創新理念

Google 調查的企業中，大約三分之二表示他們對於創新的定義已有共識。但只有 17% 非常同意他們的定義清楚明瞭且取得共識，而這是個大問題。我們堅信，核心價值必須每天活用，而核心價值的定義應公開分享，且願意重新審視和加以補充。

提出新的想法

同事和團隊成員必須感受到在工作流程中融入創新技術所能帶來的助益。每個人都應激發新的想法，而且每個人都應該覺得，自己能在角色、團隊、業務範圍和公司中發揮影響力。

接受失敗

成功不一定和創新劃上等號，很多時候失敗才能造就創新。記取從錯誤中才能學到的教訓，把握第二次機會實現構想。如果企業給予員工充分的支持，甚至鼓勵犯錯，他們就能放膽嘗試並提供新的創意。

建立心理安全感

如果工作環境充滿心理安全感，員工就能感到舒適又有信心，根據自己認為合適的方式處理專案，在職場上成長茁壯。當我們在 Project Aristotle 內部研究中觀察 Google 的關鍵團隊時，發現最成功的團隊表示他們覺得冒險是安全的。我們鼓勵這些團隊的成員尋求協助、互相支援，並自信地質疑沒有意義的指示。

舊點子新用法

舊有的構想往往可以成為新點子的養分。不過，假如企業沒有鼓勵潛在創新者放心承擔失敗的風險，則不會有很棒的舊有想法。Alphabet 的射月計劃 (被稱為 “X”) 將失敗的大型項目變成了不同的突破性產品，例如射月混合物，這是一項曾經被擱置的雷射光束計劃，現在則讓剛果河上下游的人們透過高速網路連接起來。

提倡多元想法

尊重抱持不同觀點的人 (特別是公司主管間)，也能夠促進創新文化。如果機構內每個人的想法都太過僵化，新做法就很難浮現。然而，只有 16% 的作答者非常同意自己的長字輩主管認同多元性，對於應如何實踐的觀點抱持不同的看法。

瞭解何時該堅持己見

制定明確的方針，但對於計畫變更抱持開放態度，要拿捏兩者間的平衡並不容易。但穩健的主管知道何時該變通，或是何時該堅持自己的決策和策略。無論選擇何種方向，擁有新構想的團隊成員都能瞭解自己的觀點備受重視，而且至關重要。

設定基準

Google 鼓勵員工在職場中探索獨特的想法。但這些構想應該要有 10 倍改善空間的潛力。許多企業與競爭對手爭奪 10% 的小幅收益，這意味著依賴現有的工具和框架。10 倍成長空間可以完全顛覆現有的業務競爭模式。想要跳躍式的成長，則必須提出激進的想法，例如我們其中一個團隊在十年前就設計出 3D 列印替代蛋白質。自此我們便優先選擇高風險但高報酬的專案，而不是低風險低報酬的漸進式改革。擁有建立重大革新的自由和權力，員工不再只是專案的執行者，而是產品擁有者和有遠見的技術專家。

擁有導入創新文化的正確意圖和渴望，可以做為理念基礎。問卷調查結果顯示，84% 的作答者認為自家機構可以投入更多心力，輕鬆快速地將構想轉化為商業產品。為達成這個目標，您必須建立具體做法的文化基礎架構，透過訓練、教育、招聘和留任來支持文化。

提升信心

教導員工培養自己的想法似乎有點本末倒置。您也必須對他們有能力提出新穎的解決方案表現出信心，這不只是讓他們在工作中感到被接納且自在。職場上，員工需要時間和空間來培養自身技能和興趣，以便適時改善業務。

採用 20% 法則

我們鼓勵 Google 員工投入一部分時間 (具體比例應由 Google 員工及其經理確定) 從事與核心職責無關、但有可能為公司帶來長期助益的事情，這樣的方式成就了業界領先產品，例如 AdSense 和 Gmail。然而，AdSense 創辦人 Paul Buchheit 表示，20% 法則的實際價值並不是時間，而是公司給予方便，讓員工能運用這難得的機會，自由將時間花在看似「不重要」的事情上。

鼓勵合作，不崇尚競爭

企業和產品間的競爭是好事，但團隊裡的競爭可不是。雲端協作工具讓協同合作變得更輕鬆，但您也需要改變文化。如果員工認為自己的團隊成員是彼此的競爭對手，就無法與團隊及部門的其他成員分享好的構想。通常商機較少和預算有限的小型機構會面臨較大的問題。只有 7% 的小型企業表示自家公司的文化「注重每位員工的成長」，相比之下，年收益超過 $500 萬的企業中表示自家有類似文化的占 19%。

「領地思維，一種認為權力伴隨著控制和向他人隱瞞資訊的想法，已經完全過時了」beCause Global Consulting 執行長 Nadine B. Hack 表示。「真正的領導者會參與並尊重所有利害關係人，以培養信任感和共同的主導程序與成果。有了這層互信基礎，成員的合作無間可以帶來更創新、更亮眼的成績。」

確保資訊公開

Google 提倡「謹慎分享」的原則，避免領地思維。雖然這種作法意味著目標、進度和員工面臨的問題透明度，但我們也將其應用於主管階層。員工可以在全體會議上向高階主管詢問任何問題。

僱用比自己更「優秀」的人才

新招聘的團隊成員應該要成為創新文化的一分子，主管和招聘經理必須放下自尊和恐懼，無須擔心新進成員會威脅其他人的工作。高階主管應主動僱用比自己更「優秀」的人才，這才是接納創新的關鍵。

接受 Google 問卷調查的「長」字輩主管表示，員工數介於 1,000 和 5,000 人的公司中，有 90% 同意招聘「比自己更優秀」的人才。而員工數超過 10,000 人的公司中，只有 77% 支持這項做法。造成這項差異的原因，可能是大型機構中各角色的專業分工程度更明顯。

關注新型態的混合式環境

茶水間曾是快速更新資訊和腦力激盪的首選地點。如今，「環境」的定義已變為混合式，這意味著員工需要物理上 (包括開放空間和微型廚房) 和心理上的公共活動，以鼓勵自發性和不可預測的互動潛力，從而激發其他未開發的想法。

借鏡其他公司

創新文化不單只是鼓勵自家員工發想創意，您也可以從其他公司汲取靈感。對外部機會持開放態度通常會比抽象化優先考慮「創造力」帶來更多價值。

成立內部的育成中心

相對於等待收購熱門的新創公司，並痛苦地將其整合到現有業務中，許多企業反而是直接資助自己的獨立公司，以相對較低的成本快速建立新專案的原型。舉例來說，Alphabet 的 X 特別著重在培養極具野心的「射月計畫」，以及設計這類專案的原型。當射月計畫準備「畢業」，成為具營利潛力的新興公司，就會從公司獨立出來，例如自駕車新創公司 Waymo。

提供合適的工具和使用指南

全套雲端協作工具可提升靈活彈性，幫助企業快速進行新產品的前測、疊代和資源調度作業。但是，如果企業尚未完全接受由現代公司部署的各種服務與技術，就可能會落後於競爭對手。不管企業奉行多少「原則」，缺乏完善的工具就無法充分發揮構想的價值。

您如何積極營造創新文化，藉此快速獲得成果？當您覺得成本節省效益的重要性高於快速成長，將創新導入直接創造價值的業務就顯得更加必要。

重視客戶意見

在產品導向的企業中，客戶是最可靠的靈感來源。當您聆聽客戶的經驗並從中學習，就能激發出新的構想，打造成功的新產品和功能。也就是「著重於使用者」。這種作法遠遠超出了「客戶永遠是對的」這句格言，它表現出謙遜並承擔責任的態度，解決客戶可能面臨的任何問題。以 Google 來說，不論是設計新的網路瀏覽器還是改造首頁，我們的首要目標都是確保每項變動都能帶給客戶更便利的體驗，其次才是無顯著具體效益的內部指標。  

但聰明的企業會收集資訊，而不僅僅是表面上接受客戶提出的解決方案。據說 Henry Ford 在開發第一台商用汽車時說道：「如果我問大家想要什麼，他們會說更快的馬。」客戶不一定知道問題的最佳解決方案，但他們清楚自己遇到的問題和難題。  

收集正確的資料並提升員工的資料素養

瞭解市場並深入研究組織所掌握的知識，有助於找出並提供新的解決方案與產品。您時常趕在消息廣為人知前，率先發現產業變動和趨勢。舉例來說，您可能知道某個以顛覆式創新聞名的競爭對手為何進軍特定產業，以及他們設定的客戶需求，而這項資訊就連內部也毫無頭緒。所有的現代智慧型企業都有同樣的能力，因此您需要迅速發揮資料的價值，這樣才能成為反應靈敏的數位優先機構，並搶得致勝先機。此外，資料素養 (控管機制的培養與理解) 讓員工能投入更多心力，協助您達成業務目標。

增加接觸點

您時常從非正規管道得到新點子。與潛在來源互動的次數越多，從不同的角度思考解決方案的機會就越多。每個人際互動都是一個新的商機，幫助您認識新的挑戰或開發潛在解決方案。  

巴斯大學管理學院供應鏈創新學系教授 Jens Roehrich 表示：「多數創新其實都有一個大型的供應鏈，包括供應商和客戶。「如果要交換資訊並激發靈感，就必須和供應鏈合作夥伴接觸，以定期把握正規和非正規商機。」

賦能員工

比起閱讀 CX 問卷調查結果的資深經理，每天直接面對客戶的團隊成員通常能更深入瞭解使用者的需求和期望。請考慮建立公司政策，藉由提供更多對客戶帳戶的擁有權，讓員工能夠解決客戶問題。雖然我們所分析的 90% 的公司都採取這種政策，但不同產業之間也存在很大差異。舉例來說，在媒體產業中，只有 7% 的作答者非常同意主管階層鼓勵承擔客戶的問題。

提供員工一個領域 (不論是是某個空間或地點)，利用群眾外包支援來提出意見和查詢，這有助於讓員工更容易聽到大家的想法並付諸實踐。Google 透過 DORY 鼓勵員工對社群負責，並主動協助回應意見回饋。

製造業和其他技術及研發主導的企業對其方法表現出更有信心，可能是因為非正式的政策無法提供所需的高品質產品。舉例來說，有 98% 的製造商同意「員工在產品或服務開發的各個階段，積極尋找新的點子和創新構想，為客戶創造價值」。然而，在民生消費用品產業中，只有 87% 的企業同意，這是所有受訪產業中最低的。

不論是聲控助理或電子郵件用戶端，光是市場上就有數十種產品可供挑選，更別提那些沒能實際推出，只停留在構想階段的點子。正因如此，一旦大膽的構想實際成形，便能為公司帶來莫大影響，讓產品搖身一變，從隨處可見變成卓越出眾。想法固然重要，但執行才是致勝關鍵。

以善解人意的設計思考模式，迅速進行研發

不論類型為何，在市場上首度推出的產品幾乎都享有殊榮，獲評為最創新的產品。您可以調整公司內部結構來優先考量速度，藉此降低構思想法與推出產品間的前置時間，遙遙領先競爭對手，讓對方即使想推出類似產品或功能，也必須花上大把時間。如此一來，產品即可在這段期間獨佔市場

Google 認為最有效率的做法，是提升產品構想及開發的速度，並在過程中維持保持這股衝勁。這比起在產品開發的初期階段，便對各項細節吹毛求疵，更能提升整體成效。我們以 Google 文化做為基礎，訂立善解人意的設計思考過程，將產品發展的突破精神從「快速發展，打破現狀」，調整為更具包容性的創新口號「快速發展，建構世界」。成功的產品即可留待進一步發展。而即使結果不如預期，也能迅速進行決策，節省耗費時間並從中學習。

使用目標和主要成果 (OKR) 進行評估

要能迅速部署、及時反應和做出決策，大規模的資料便是其中關鍵。網際網路之父之一的 Vint Cerf 曾寫了這篇網誌文章：「評估文化促成了一系列經驗資訊和量化資料。而這兩項資產都是促成改變的必備條件。」Google 採用目標和主要成果 (OKR) 的概念，設立遠大的目標及追蹤進度。

儘管多數企業皆明白健全的資料政策舉足輕重，但根據調查，僅有 65% 的高階主管認為自己的機構有在積極評估創新對企業績效帶來的影響。更只有七分之一的高階主管非常同意自家公司成功達成上述目標，統計結果並不樂觀。許多小型公司 (40%) 表示，他們在評估創新對營收造成的影響上遭遇不少困難。然而，當提及將創新概念轉換成商業產品的流程時，小型公司更傾向認同由於具備更高的靈活性，他們的流程「順暢」且「迅速」。

「提到創新時，你希望創造經濟價值，還是社會價值？創新是為哪個對象創造益處？是你的公司、直接供應商、客戶，還是整個供應鏈？」巴斯大學 (The University of Bath) 教授 Jens Roehrich 提問。「實踐創新的過程就像將點子丟進漏斗，你丟了很多進去，但只有一小部分實現。因此不該以費用做為所有評估方式的標準，反而該為實踐創新的各個階段制定不同的評估準則，這點十分重要。」

下圖為公司高階主管對機構是否有效評估創新的認同程度：

上市、修正，然後繼續創新之路

如果沒有全方位的數位產品套件，要達成這樣的精細程度並不容易。但如要成功從構想階段轉變成實作，這便是不可或缺的關鍵。即使企業仍在數位轉型的旅程中，在產品推出後也不會停止創新。相反的，公司應持續摸索現有問題的全新解決方式。保持靈活應變的能力，以及投身打造絕佳產品，讓產品更臻完善。此外，也要留意重要的潛在指標與能帶來助益的意見回饋。每當您評估資料，就是在評估創新本身。

創新並非一個瞬間或一項成就。相反的，創新是一種文化、一種全面性的態度，能將單純的想法轉變成實際方法，以因應企業面臨的各種挑戰。透過創新文化，機構擁有與時俱進的工具，讓決策者能迅速因應新的機會。

您可以鼓勵和聘請具創新文化的員工，也能評估創新成效，但不該將創新視為階段性任務，而是將創新運用在每天的業務決策和產品部署中。

然而如上述調查資料所示，多數企業難以在鼓勵構想、實作和評估之間建立連結。因此許多機構選擇使用 Google Cloud 產品套件，例如虛擬機器和關聯機器，藉此加速創新文化的採用與整合。

隨著全球最大的企業紛紛投身數位轉型，以因應嚴重的經濟挑戰，未來幾年將會在創新領域帶動新趨勢。這次受訪的公司已針對未來五年進行規劃，預計透過各種做法和行動來促進創新。這類投資不僅顯示成熟企業間對創新潮流抱持正面開放的態度，也突顯出企業必須盡快採用這些最佳做法，包括從基礎架構到教育和資料評估等。

在未來五年內，企業紛紛開始採取下列動作，以推動創新：

轉型結果並非全然一致。對部分公司來說，創新能用於補強業務能力，但在其他領域中卻有可能翻轉或改變整個產業。在創新這條路上，企業將經歷許多過程。

宏觀來看，這股創新文化的浪潮能帶來許多正面效益，公司在彼此的競爭過程中，會反覆針對產品意見進行修正，打造出更新且更完善的產品。不僅客戶能夠心滿意足，企業收益也會隨之增加，業務持續成長，但您不能只是坐等，您與競爭對手間的距離每天都在擴大。不妨今天就開始您的創新旅程，著手迎接真正的創新文化。