Tout le monde veut instaurer une culture de l'innovation. À quoi cela ressemble ?

Mais les dirigeants considèrent souvent l'innovation comme le dernier mot à la mode, qui n'est rien d'autre que de bonnes relations publiques sans applications commerciales pratiques. C'est un effet de manche pour montrer au monde que l'entreprise n'a pas perdu la main. D'autres organisations considèrent l'innovation comme une simple "chose" à acquérir. Même pour les entreprises qui sont conscientes de la valeur de l'innovation, investir dans l'innovation pendant une période économique difficile semble être un luxe. Chez Google, nous considérons que l'innovation se produit sur une échelle allant des changements progressifs aux changements radicaux.

L'innovation peut se manifester de différentes manières, chacune étant propre à l'entreprise et à la culture en cours de transformation. Une culture de l'innovation signifie que tous les membres de l'entreprise, du PDG au collaborateur le plus jeune, cherchent constamment à améliorer quelque chose. Il est relativement facile de prôner l'innovation, mais il est beaucoup plus difficile de la mettre en œuvre au quotidien dans tous les aspects d'une organisation. Les entreprises dotées d'une culture de l'innovation ne se contentent pas de devancer leurs concurrents, elles réduisent souvent leurs dépenses de manière significative.

En 2022, nous avons mené une enquête mondiale auprès de dirigeants d'entreprises créées après 2000 et employant environ 1 000 personnes, afin de comprendre les nouvelles considérations et les évolutions liées à l'innovation Nos chercheurs chez Google ont interrogé des dirigeants de secteurs tels que les produits de grande consommation, la banque et les paiements, les marchés financiers, l'assurance, l'industrie et la chaîne d'approvisionnement, la santé et les sciences de la vie, les télécommunications, ainsi que les médias et le divertissement. 

Le principal enseignement de cette enquête est que les hauts dirigeants se tournent résolument vers une culture de l'innovation. Plus de quatre chefs d'entreprise sur cinq ont déjà mis en place une stratégie d'innovation. Les dirigeants en comprennent l'importance. En revanche, 20 % d'entre eux estiment que la stratégie d'innovation de leur entreprise n'est pas bien définie ni communiquée de manière efficace. Ils ont du mal à vraiment créer une culture d'innovation dans la vie quotidienne de l'entreprise.  

Nous souhaitons non seulement partager avec vous les résultats de l'enquête, mais aussi vous faire part de nos propres expériences au sein de notre culture chez Google. Notre objectif est de vous fournir les données et les idées pratiques pour faire passer l'innovation du stade du discours à celui de l'action. Nous sommes très fiers d'aider des entreprises comme la vôtre à créer leurs cultures de l'innovation grâce à des décisions plus avisées, en associant les données, l'intelligence artificielle (IA), le machine learning (ML) et les logiciels. 

La technologie, comme les outils de collaboration sur le lieu de travail, est un mécanisme qui contribue à promouvoir une culture de l'innovation. Toutefois, la gestion du changement et les processus doivent également être vérifiés et ajustés pour compléter la technologie de collaboration afin de mettre en œuvre une véritable stratégie d'innovation. Les cadres supérieurs peuvent commencer par examiner attentivement les activités de l'entreprise afin d'identifier les réussites en matière d'innovation et les axes d'amélioration. Ils peuvent ensuite concevoir une stratégie d'innovation stratégique qui aide l'entreprise à entamer sa transition vers une approche rationalisée et avant-gardiste, où les opportunités sont faciles à saisir et où les erreurs sont monnaie courante. 

L'innovation n'est pas chose facile. Vous ne pouvez pas y parvenir avec une seule initiative ou un seul processus. Cependant, n'importe quelle entreprise peut instaurer une culture de l'innovation. Pour y parvenir, il faut déterminer des valeurs organisationnelles et les associer à une approche réfléchie et stratégique. Grâce à notre expérience chez Google et aux conversations que nous avons eues avec des dirigeants d'autres secteurs, nous avons identifié quatre éléments clés pour créer un cadre : l'intention, l'infrastructure, l'influence et l'implémentation. 

L'innovation est avant tout une attitude basée sur la façon dont une entreprise envisage de fonctionner. Cependant, les entreprises ont besoin d'une base solide avant de déployer et d'évaluer de nouvelles idées. C'est pourquoi, pour qu'une culture de l'innovation soit efficace, elle doit être clairement diffusée dans l'ensemble de l'entreprise. Seulement 14 % des personnes interrogées sont tout à fait d'accord pour dire que leurs programmes de formation sont en adéquation avec leur stratégie d'innovation.

Seuls 41 % des chefs d'entreprise sont d'accord ou fortement d'accord pour dire que leurs employés sont encouragés à partager des informations pour guider l'innovation. Tout le monde doit adhérer, de l'équipe de direction aux employés de première ligne. Grâce à l'intention, l'innovation n'est plus une idée passionnante, mais un outil commercial efficace.

Vivre l'innovation chaque jour

Près de deux tiers des entreprises interrogées par Google affirment disposer d'une définition commune de l'innovation. Toutefois, seules 17 % sont tout à fait d'accord pour dire que leur définition est claire et bien communiquée, ce qui est un gros problème. Nous sommes convaincus que les valeurs fondamentales doivent être vécues au quotidien et que les définitions des valeurs fondamentales doivent être partagées ouvertement, avec la volonté de les revoir et de les compléter.

Encourager les nouvelles idées

Les collègues et les membres de l'équipe doivent avoir l'impression d'avoir quelque chose à gagner en adoptant l'innovation tout au long de leur flux de travail. Tout le monde devrait encourager de nouvelles idées. Et chaque personne doit avoir le sentiment qu'elle peut faire la différence au sein de son poste, de l'équipe, du secteur d'activité et de l'entreprise. 

Accepter les échecs

Mais l'innovation ne consiste pas seulement à réussir. Il s'agit souvent d'échouer, puis de tenter une seconde fois l'idée avec des connaissances qu'il est impossible d'acquérir sans faire des erreurs Lorsque les gens sont soutenus et même récompensés pour leurs échecs, ils commencent à oser prendre des risques et partager de nouvelles idées. 

Renforcer la sécurité psychologique

Un environnement de travail psychologiquement sûr permet aux employés de se sentir à l'aise et suffisamment confiants pour travailler sur leurs projets comme ils le souhaitent et de s'épanouir dans leurs fonctions. Dans le cadre d'une étude interne portant sur le projet Aristotle, nous avons étudié les principales équipes de Google. Nous avons constaté que les équipes les plus performantes ont déclaré qu'elles se sentaient à aptes à prendre des risques. Dans ces équipes reposant sur la confiance, les membres sont encouragés à demander de l’aide, à s’entraider et à remettre en question les directives qui n’ont pas de sens. 

Donner une seconde vie à vos idées

Les anciennes idées constituent souvent le terrain le plus fertile pour les nouvelles. Mais les entreprises n'auront pas de grandes idées inachevées si les innovateurs potentiels ne sont pas encouragés à accepter le risque d'échec. Le projet Moonshot Wing d'Alphabet, connu sous le nom de "X", a transformé de grands projets ayant échoué en différents produits révolutionnaires, comme le Moonshot Compost, un projet de faisceau laser autrefois abandonné qui permet désormais de connecter les utilisateurs à une connexion Internet haut débit le long du fleuve Congo.

Favoriser la diversité dans les pensées

Soutenir différentes personnes ayant des perspectives variées, en particulier parmi les membres de la direction de l'entreprise, contribue également à une culture de l'innovation. Si tous les membres d'une organisation sont en parfaite adéquation, il devient difficile de trouver de nouvelles approches. Pourtant, seulement 16 % des personnes interrogées sont tout à fait d'accord pour dire que leur équipe de direction incarne une diversité de points de vue sur les démarches à adopter.

Savoir quand rester sur ses positions

Il n'est pas facile de trouver un équilibre entre une orientation claire et une ouverture manifeste au changement. Mais les dirigeants les plus performants savent quand ils doivent s'en tenir à une décision ou à une stratégie ou la modifier. Quelle que soit l'orientation choisie, ils font savoir aux membres de l'équipe qui ont de nouvelles idées que leurs points de vue sont appréciés et essentiels.

Définir un point de comparaison 

Chez Google, nos employés ont la possibilité d'explorer des idées atypiques au sein de leurs fonctions. Mais ces idées devraient permettre de multiplier par 10 le potentiel d'amélioration. De nombreuses entreprises font face à leurs concurrents pour réaliser des gains minimes de 10 %, ce qui implique de s'appuyer sur les outils et frameworks existants. Mais l'amélioration par 10 renverse totalement ce paradigme. Seules des idées radicales permettent de réaliser de tels bonds, comme lorsque l'une de nos équipes a conçu des protéines alternatives imprimées en 3D il y a une dizaine d'années. Les projets risqués, mais générant beaucoup de revenus, sont alors privilégiés par rapport aux améliorations progressives à faible risque et peu rémunératrices. Grâce à la liberté et au pouvoir de créer de grands changements, les employés ne sont plus les exécuteurs de leurs projets, mais plutôt les propriétaires de produit et des technologues visionnaires.

Avoir les bonnes intentions et vouloir instaurer une culture de l'innovation constitue une philosophie de base. D'après notre enquête, 84 % des personnes interrogées ont le sentiment que leur entreprise pourrait en faire davantage pour intégrer rapidement et facilement de nouvelles idées jusqu'à l'étape de la commercialisation. Pour concrétiser cela, vous devez créer une infrastructure culturelle basée sur des pratiques concrètes qui soutiennent cette culture par la formation, l'éducation, le recrutement et la fidélisation des collaborateurs.

Instaurer un climat de confiance 

Former les gens à avoir leurs propres idées est un peu paradoxal. Vous devez également leur montrer que vous avez confiance en leur capacité à trouver de nouvelles solutions, ce qui va au-delà du fait de les aider à se sentir acceptés et à l'aise au travail. Les employés ont besoin de temps et d'espace pour développer leurs compétences et leurs centres d'intérêt dans l'espace de travail afin de contribuer à améliorer l'entreprise au bon moment. 

Appliquer la règle des 20 %

Nous encourageons les employés de Google à consacrer une partie de leur temps (le pourcentage spécifique devant être déterminé par les Googleurs et leurs responsables) à travailler sur quelque chose qui n'est pas lié à leurs responsabilités essentielles et qui peut potentiellement bénéficier à l'entreprise sur le long terme. Cela nous a permis d'imaginer des produits à la pointe du secteur tels qu'AdSense et Gmail. Toutefois, selon Paul Buchheit, fondateur d'AdSense, la valeur réelle des 20 % ne réside pas dans le temps alloué, mais plutôt dans l'autorisation et la rare liberté de travailler sur des choses "qui ne sont pas importantes".

Encourager la coopération plutôt que la compétition

La compétition est utile lorsqu'elle intervient entre des entreprises et des produits, et non au sein d'une même équipe. Les outils de collaboration cloud facilitent la collaboration, mais vous devez également adopter une nouvelle culture. Les employés ne partageront pas de bonnes idées avec le reste de leur équipe et de leur service s’ils ont le sentiment que leurs coéquipiers sont leurs rivaux, ce qui constitue souvent un problème plus important dans les organisations plus petites avec moins d’opportunités et des budgets limités. Seules 7 % des petites entreprises ont déclaré pratiquer une culture qui "se soucie de la croissance de chaque individu", contre 19 % de celles dont le chiffre d'affaires annuel dépasse 500 millions de dollars.

"La pensée territoriale, c'est-à-dire la croyance que le pouvoir est lié au contrôle et à la rétention d'informations, est totalement dépassée", déclare Nadine B. Hack, PDG de beCause Global Consulting. "Les vrais leaders impliquent et respectent toutes les personnes concernées, ce qui favorise la confiance et un sentiment commun de responsabilité vis-à-vis des processus et des résultats. Grâce à cette base, le processus de création partagé et actif donne des résultats plus innovants et positifs."

Faire preuve de transparence

Au sein de Google, nous encourageons le "partage conscient" qui vise à éviter toute pensée territoriale. Bien que cette approche soit synonyme de transparence sur les objectifs, les progrès et les problèmes auxquels les employés sont confrontés, nous l'appliquons également aux dirigeants seniors. Lors de nos réunions générales, les employés peuvent poser des questions aux dirigeants.

Recruter une "meilleure version" de vous-même

Vous ne devez embaucher que des personnes qui contribuent à la culture de l'équipe, et non qui la perturbent. Les dirigeants et les responsables du recrutement ne doivent pas laisser parler leurs égos et se détacher de la crainte que la personne introduite dans l’équipe menace le travail de quelqu’un d’autre. Les cadres doivent délibérément embaucher une "meilleure version" d'eux-mêmes, ce qui contribue grandement à l'ouverture à l'innovation.

Selon les dirigeants interrogés par Google, 90 % des employés dans les entreprises de 1 000 à 5 000 employés sont d'accord avec le principe d'embaucher une "meilleure version" d'eux-mêmes. Toutefois, seules 77 % des entreprises de plus de 10 000 employés ont soutenu ce principe, ce qui peut souligner la nature plus spécialisée des postes au sein des grandes organisations. 

Observer l'environnement dans notre nouveau monde hybride 

Auparavant, les fontaines servaient de lieu de prédilection pour un échange rapide et des séances de brainstorming. Aujourd'hui, la définition d'"environnement" devient hybride, ce qui signifie que les employés ont besoin à la fois d'activités physiques (y compris des espaces ouverts et des micro-cuisines) et d'activités mentales collectives afin d'encourager les interactions spontanées et imprévisibles potentielles, susceptibles de déclencher des idées jusqu'alors inexploitées. 

Profiter de l'expérience d'autres entreprises

Cultiver l'innovation, ce n'est pas uniquement encourager vos propres créations. Vous pouvez vous inspirer des autres. Être ouvert aux opportunités extérieures apporte souvent plus de valeur que de donner la priorité à la "créativité" dans l'abstrait. 

Créer des incubateurs internes

Plutôt que d'attendre d'acquérir une nouvelle start-up prometteuse et de l'intégrer péniblement à une activité existante, de nombreuses entreprises financent directement leurs propres succursales pour prototyper rapidement de nouveaux projets à un coût relativement faible. Par exemple, le X d'Alphabet se concentre exclusivement sur le développement et le prototypage de projets hautement ambitieux. Ensuite, lorsqu'une telle entreprise est prête à "entrer dans la cour des grands", cela donne naissance à un tout nouveau service interne, susceptible de générer des revenus, comme la start-up Waymo, une start-up pour les voitures sans conducteur.

Fournir les bons outils et les consignes pour les utiliser

Avec une suite complète d'outils collaboratifs cloud, les entreprises bénéficient de l'agilité et de la flexibilité accrues dont elles ont besoin pour tester, itérer et faire évoluer rapidement leurs nouveaux produits. Toutefois, si une entreprise n'a pas encore totalement adopté la large gamme de services et de technologies déployées par les entreprises modernes, elle peut prendre du retard sur la concurrence. Quel que soit le nombre de "principes" qu’une telle entreprise peut avoir mis en place, elle n’est alors pas en mesure de tirer le meilleur parti des idées. 

Comment façonner activement la culture pour obtenir des résultats rapides ? Orienter l'innovation vers la création directe de valeur devient encore plus critique lorsque les économies de coûts semblent plus importantes qu'une croissance extrême. 

Écouter vos clients, 

Dans une entreprise axée sur les produits, les clients sont la source d'inspiration la plus fiable. Lorsque vous écoutez les clients et que vous apprenez de leurs expériences, vous obtenez de nouvelles idées pour développer des produits et des fonctionnalités qui rencontreront du succès. C'est ce que nous appelons "se concentrer sur l'utilisateur". Une telle approche va bien au-delà de l'adage "le client a toujours raison", en faisant preuve d'humilité et en assumant la responsabilité de résoudre tout problème auquel un client pourrait être confronté. Pour nous, qu'il s'agisse de concevoir un nouveau navigateur Internet ou d'améliorer la page d'accueil, cela signifie qu'il faut s'assurer que chaque changement bénéficie d'abord au client, avant les métriques internes moins tangibles.  

Toutefois, les entreprises intelligentes recueillent des informations et ne se contentent pas de prendre pour argent comptant la solution proposée par le client. La légende raconte que lorsque Henry Ford a mis au point la première voiture commerciale, il a déclaré : "Si j'avais demandé aux gens ce qu'ils voulaient, ils m'auraient répondu des chevaux plus rapides". Les clients ne connaissent pas toujours la meilleure solution à leurs problèmes, mais ils connaissent leurs problèmes et leurs difficultés.  

Collecter les données appropriées et enrichir les connaissances de vos collaborateurs

Comprendre le marché et mener des recherches approfondies sur les connaissances d'une organisation permettent de découvrir et de fournir de nouvelles solutions et de nouveaux produits. Souvent, vous identifiez des changements et des tendances à l’échelle du secteur avant qu’ils ne soient connus de tous. Par exemple, vous pouvez apprendre pourquoi un concurrent perturbateur se développe dans une catégorie spécifique et quelle est la question qu'il pose à ses clients et qui n'a pas été posée en interne. Étant donné que toutes les entreprises modernes et intelligentes se posent la même question, vous devez appliquer les données très rapidement, ce qui donne un avantage aux organisations agiles et à l'avant-garde du numérique. De plus, la maîtrise des données (c'est-à-dire l'éducation et la compréhension des contrôles) permet aux employés d'en faire plus pour soutenir les objectifs de l'entreprise.

Augmenter le nombre de points de contact

Vous obtenez souvent de nouvelles idées en sortant des canaux habituels. Plus vous avez d'interactions avec des sources potentielles, plus vous avez d'occasions de réfléchir à une solution sous un angle différent. Chaque personne avec qui vous interagissez ouvre de nouvelles opportunités d'en savoir plus sur un nouveau défi ou une solution potentielle.  

"Un grand nombre d'innovations proviennent en fait de la chaîne d'approvisionnement globale, y compris des fournisseurs et des clients", explique Jens Roehrich, professeur d'innovation dans la chaîne d'approvisionnement à l'École de gestion de l'Université de Bath. "Des opportunités de contact régulières, formelles et informelles avec les partenaires de la chaîne d'approvisionnement sont nécessaires pour échanger des informations et solliciter des idées."

Soutenir les employés 

Les membres de l'équipe qui sont quotidiennement en contact direct avec les clients ont souvent une vision plus précise de leurs besoins et de leurs attentes que le cadre supérieur qui lit les résultats d'une enquête sur l'expérience client. Envisagez de mettre en place des politiques d’entreprise qui permettent aux employés de résoudre les problèmes des clients en leur donnant la possibilité de s'approprier les comptes clients. Si l'adoption d'une telle politique était habituelle dans 90 % des entreprises que nous avons étudiées, il existait également un degré élevé de variabilité selon les secteurs. Dans le secteur des médias, par exemple, seules 7 % des personnes interrogées sont tout à fait d'accord pour dire que la direction les encourage à prendre en charge les problèmes des clients.

Fournir aux employés un espace, qu'il s'agisse d'un dispositif ou d'un lieu, pour faire part de leurs commentaires et de leurs questions avec le soutien du crowdsourcing permet de favoriser l'écoute et la concrétisation des idées. Chez Google, l'utilisation de DORY encourage les Googleurs à se sentir responsables envers leur communauté et à les aider à donner leur avis.

Les entreprises de fabrication et les autres entreprises de technologie et de recherche et développement se sont montrées plus confiantes dans leur approche, peut-être parce que les politiques informelles ne permettent pas toujours d'obtenir le niveau de qualité élevé attendu des produits. Par exemple, 98 % des fabricants s'accordent à dire que "leurs employés recherchent activement de nouvelles idées et innovations à toutes les étapes du développement de produits ou de services pour apporter de la valeur ajoutée à leurs clients". Toutefois, seuls 87 % des acteurs du secteur des produits de grande consommation partageaient ce point de vue, ce qui représente la valeur la plus faible de tous les secteurs d'activité étudiés.

Des assistants à commande vocale aux clients de messagerie, il existe des dizaines d'options sur le marché et bien d'autres idées qui n'ont jamais atteint le stade du produit. Les idées audacieuses qui deviennent réalité transforment les entreprises et transforment un produit de la moyenne en excellent. Les idées sont grandes, mais l'exécution est reine.

Concentrez-vous sur la vitesse grâce à un processus de design thinking empathique

Le premier produit de ce type sur le marché est presque toujours considéré comme le plus innovant. En mettant en place des structures internes pour fonctionner rapidement, vous réduisez le délai entre la formulation d’une idée et l’expédition du produit, ce qui rend difficile pour les concurrents de suivre le rythme. Même la sortie d'un produit ou de fonctionnalités similaires signifie un temps important avec le produit original comme seul sur le marché.

Chez Google, nous pensons qu'agir rapidement et maintenir cette dynamique est souvent bien plus efficace que d'ajuster les détails trop tôt dans le processus de création du produit. Notre processus de design thinking empathique s'appuie sur la culture de Google et remplace l'archétype de la rupture, qui passe du concept de "progresser vite et détruire" à un mantra plus inclusif pour l'innovation, "progresser vite et construire". Si quelque chose fonctionne, il dure. Et si ce n'est pas le cas, vous perdez moins de temps et apprenez davantage en agissant rapidement.

Tout mesurer avec des objectifs et des résultats clés (OKR)

Être capable de déployer, de réagir et de prendre des décisions rapidement nécessite un important flux de données. Comme l'a écrit Vint Cerf, l'un des pères d'Internet, dans cet article de blog: "Une culture de la mesure se traduit par un recueil d'informations anecdotiques et de données quantitatives. Ces deux composantes sont essentielles pour guider le changement." Chez Google, nous utilisons le concept d'objectifs et résultats clés (OKR) pour fixer des objectifs ambitieux et suivre nos progrès.

Bien que les entreprises soient conscientes de l'importance des politiques en matière de données saines, selon notre étude, seulement 65% des cadres supérieurs estiment que leur organisation mesure activement l'impact de l'innovation sur les performances de l'entreprise. Seule une personne sur sept est d'accord pour dire que c'est le cas de son entreprise, ce qui est une statistique préoccupante. Beaucoup des petites entreprises interrogées (40%) ont du mal à mesurer l'impact de l'innovation sur les résultats financiers. Cependant, les petites entreprises sont plus susceptibles de convenir que le passage du concept à la commercialisation est "fluide" et "rapide", probablement en raison de leur plus grande agilité.

"Avec une innovation, cherchez-vous à créer une valeur économique ou sociale ? L'innovation crée-t-elle de la valeur pour vous en tant qu'entreprise, pour vous et vos fournisseurs directs, pour vous et vos clients, ou pour vous et l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement ?", s'interroge Jens Roehrich de l'université de Bath. "Le processus d'innovation dans son ensemble ressemble à un entonnoir dans lequel un grand nombre d'idées entrent en jeu, et très peu d'entre elles se concrétisent. Toutes les mesures ne doivent pas être basées sur les coûts. Par conséquent, il est essentiel d'établir des mesures pour chaque phase et étape d'innovation."

Mesure dans laquelle les dirigeants seniors estiment que leur organisation mesure efficacement l'innovation:

Lancer, itérer et continuer à innover

Il est difficile d'obtenir une telle précision sans une suite complète de produits numériques, mais il est essentiel de boucler la boucle entre l'idée et l'implémentation. Même si une entreprise en est encore au processus de transformation numérique, cette innovation ne s'arrête pas une fois le produit expédié. Continuer à chercher de nouvelles façons de résoudre les problèmes existants. Il est essentiel d'être agile, de se sentir à l'aise dans la capacité à construire de grandes choses pour les améliorer, et d'être conscient que chaque mesure et élément de feedback potentiels sont essentiels. Chaque fois que vous mesurez des données, vous mesurez l'innovation elle-même.

L'innovation n'est pas un moment unique ou une réussite. Il s'agit plutôt d'une culture, d'une attitude holistique, d'un vecteur de pensée qui se transforme en une approche pour chaque défi auquel une entreprise est confrontée. Inspirées d'une culture de l'innovation, les organisations disposent d'un outil robuste qui permet aux décisionnaires de réagir rapidement aux nouvelles opportunités.

Vous pouvez encourager, évaluer et recruter des employés pour l'innovation. Mais vous ne devez pas la considérer comme quelque chose avec un début ou une fin. L'innovation doit être vécue quotidiennement à travers chaque décision de l'entreprise et chaque déploiement de produit.

Toutefois, comme nous l'avons montré, les entreprises ont du mal à établir le lien entre encourager les nouvelles idées et les mettre en place de manière mesurable. De nombreuses entreprises se tournent vers la suite de produits Google Cloud, des machines virtuelles aux machines relationnelles, pour accélérer l'adoption et l'intégration d'une culture de l'innovation.

Les prochaines années, alors que la plupart des plus grandes entreprises au monde poursuivent leur transformation numérique dans un contexte de défis économiques majeurs, elles vont faire émerger de nouvelles tendances en matière d'innovation. Les entreprises que nous avons interrogées ont partagé un large éventail d'approches et d'actions prévues pour les cinq prochaines années pour stimuler l'innovation. Ces investissements montrent une tendance positive chez les entreprises matures, mais soulignent également la nécessité d'adopter ces bonnes pratiques dès que possible, de l'infrastructure à l'enseignement et à la mesure des données.

Actions prises par les entreprises au cours des cinq prochaines années pour stimuler l'innovation:

Les résultats de la transformation sont fluides. Pour certaines entreprises, l'innovation sera plus progressive, tandis que d'autres auront la possibilité de bouleverser ou de changer un secteur. Le continuum d'innovation implique de nombreuses étapes.

Si l'on prend du recul, cette adoption généralisée de l'innovation culturelle est une bonne chose. La concurrence crée une boucle de renforcement, un cycle de rétroaction sur de nouveaux produits performants. Les clients sont plus satisfaits. Les revenus augmentent. L'entreprise se développe. Mais vous ne pouvez pas attendre. Chaque jour, vous prenez un peu plus de retard sur vos concurrents. Faites d'aujourd'hui le premier jour de votre parcours vers une véritable culture de l'innovation.