Todos deseamos una cultura de la innovación. ¿Cómo es eso?

Sin embargo, los líderes suelen pensar en la innovación como la palabra de moda más reciente que solo se trata de buenas relaciones públicas sin aplicaciones comerciales prácticas: un trabajo de pintura para decirle al mundo que la empresa aún la tiene. Otras organizaciones consideran que la innovación es simplemente otro “elemento” deseable adquirir. Incluso para las empresas que reconocen su valor, invertir en innovación durante una situación económica desafiante se siente como un lujo. En Google, consideramos que la innovación se desarrolla en una escala que va desde los cambios incrementales hasta los cambios radicales.

La innovación puede manifestarse de diversas formas, cada una de las cuales es única para la empresa y la cultura que están en proceso de transformación. Una cultura de la innovación significa que todos los miembros de la organización, desde el director general hasta el colaborador más joven, buscan mejorar de manera constante. La innovación es relativamente fácil, pero mucho más difícil ponerla en práctica a diario en todos los aspectos de una organización. Las empresas con una cultura de innovación no solo superan a sus rivales, sino que a suelen reducir considerablemente sus gastos. 

En 2022, realizamos una encuesta mundial entre directores de empresas constituidas después del año 2000 con aproximadamente 1,000 empleados para conocer las nuevas consideraciones y evoluciones sobre cómo puede producirse la innovación. Nuestros investigadores de Google conversaron con líderes de diferentes sectores, como los de bienes de consumo envasados, servicios bancarios y pagos, los mercados de capitales, los seguros, la industria manufacturera y la cadena de suministro, la atención médica y las ciencias biológicas, las telecomunicaciones, los medios de comunicación y el entretenimiento. 

La conclusión más importante de la encuesta fue que los líderes sénior deseaban sin duda una cultura de innovación. Más de cuatro de cada cinco líderes empresariales ya tienen implementada una estrategia de innovación. Los líderes comprenden la importancia. Sin embargo, el 20% no siente que la estrategia de innovación de su organización está bien definida y comunicada de manera eficaz. Les cuesta crear la cultura en las actividades cotidianas de la empresa.  

No solo queremos compartir los resultados de la encuesta con ustedes, sino también contarle sobre nuestras propias experiencias en la cultura de Google. Nuestro objetivo es que dispongas de datos e ideas prácticas para que la innovación pase de ser una cuestión de la que se habla a ser un hecho. Nos enorgullece ayudar a empresas como la tuya a crear sus culturas de innovación a través de decisiones más inteligentes con la recopilación de datos, Inteligencia Artificial (IA), aprendizaje automático (AA) y software. 

La tecnología, como las herramientas de colaboración en el lugar de trabajo, es un mecanismo que ayuda a impulsar una cultura de innovación. Sin embargo, la administración de cambios y los procesos también deben auditarse y ajustarse para complementar la tecnología de colaboración con el fin de implementar una verdadera estrategia de innovación. Los líderes sénior pueden empezar por examinar cuidadosamente el negocio para identificar los éxitos en innovación y las áreas de mejora. Luego, pueden diseñar una estrategia de innovación estratégica que ayude a la organización a empezar su recorrido hacia un enfoque comercial ágil y de vanguardia en el que sea fácil captar la oportunidad y aprender de los errores. 

La innovación no es un recorrido fácil. No se puede lograr con una sola iniciativa o proceso. Sin embargo, cualquier empresa puede lograr una cultura de innovación. Llegar a ella requiere valores organizacionales intencionales combinados con un enfoque reflexivo y estratégico. A través de nuestra experiencia en Google y nuestras conversaciones con líderes de varios sectores, identificamos cuatro claves para crear un framework: intención, infraestructura, influencia e implementación. 

La innovación es, ante todo, una actitud que define cómo pretende funcionar una empresa. Sin embargo, las empresas necesitan contar con una base antes de implementarlas y realizar mediciones. Es por eso que, para que una cultura de innovación sea eficaz, debe comunicarse con claridad a toda la organización. Solo el 14% de los encuestados está muy de acuerdo en que sus programas de capacitación están bien alineados con su estrategia de innovación.

Solo el 41% de los líderes empresariales están de acuerdo o muy de acuerdo en que se anima a sus empleados a sacar información para dirigir la innovación. Todos deben estar de acuerdo, desde los cuerpos directivos hasta los empleados de primera línea. La intención convierte la innovación de una simple idea emocionante en una herramienta empresarial eficaz.

Vive la innovación cada día

Casi dos tercios de las empresas encuestadas por Google nos informaron que contaban con una definición consensuada de innovación. Sin embargo, solo el 17% estaba totalmente de acuerdo en que su definición era clara y estaba bien comunicada, lo cual es un gran problema. Creemos firmemente que los valores fundamentales deben vivirse todos los días y que las definiciones de estos valores deben compartirse abiertamente con la voluntad de volver a revisarlos y agregarlos.

Fomenta nuevas ideas

Los colegas y los miembros del equipo deben sentir que pueden beneficiarse de adoptar la innovación todo su flujo de trabajo. Todos deben fomentar ideas nuevas. Y cada persona debe sentir que puede marcar la diferencia dentro de su rol, el equipo, la línea de negocio y la empresa. 

Acepta el fracaso

Pero la innovación no solo se trata de tener éxito. Con frecuencia, se trata más bien de fracasar e intentar la idea con los conocimientos que solo se adquieren cuando se cometen errores. Cuando las personas reciben apoyo e incluso celebran por los fracasos, empiezan a sentirse seguras al asumir riesgos y compartir nuevas ideas. 

Crea seguridad psicológica

Un entorno de trabajo seguro desde el punto de vista psicológico permite que los empleados se sientan lo suficientemente cómodos y confiados para trabajar en sus proyectos como mejor les parezca y prosperar en sus roles. Cuando analizamos equipos clave de Google durante un estudio interno, el proyecto Aristóteles, descubrimos que los equipos más exitosos informaron que se sentían seguros al asumir riesgos. En estos equipos, se anima a los miembros a pedir ayuda, a apoyarse mutuamente y a cuestionar con confianza las directrices que no tienen sentido. 

Dale una nueva vida a las viejas ideas

Los elementos de las viejas ideas suelen ser el terreno más fértil para las nuevas. Pero las empresas no tendrán ideas viejas y brillantes por tu cuenta si no se alienta a los posibles innovadores a sentirse cómodos con el riesgo de fracaso. El ala de Moonshot de Alphabet, conocida como “X”, convirtió grandes proyectos fallidos en diferentes productos revolucionarios, como el compostaje moonshot, una iniciativa de rayo láser que en su día quedó en suspenso y que ahora conecta a las personas a Internet de alta velocidad a lo largo del río Congo. 

Promueve la diversidad de pensamiento

Apoyar a diferentes personas que tienen diferentes perspectivas, especialmente entre los miembros de liderazgo de la empresa, también contribuye a una cultura de innovación. Si dentro de una organización todos los miembros están rígidamente alineados, es difícil que surjan nuevos enfoques. Sin embargo, solo el 16% de los encuestados estuvo de acuerdo en que sus propios directores eran diversos en cuanto a sus ideas y tenían diferentes puntos de vista sobre cómo debería hacerse el trabajo. 

Descubre cuándo te mantienes firme

Encontrar el equilibrio entre una dirección clara y una apertura manifiesta al cambio no es tarea fácil. Sin embargo, los líderes sólidos saben cuándo respetar o adoptar una decisión o estrategia. Sea cual sea la dirección elegida, permiten a los miembros del equipo con ideas nuevas saber que sus puntos de vista se valoran y son vitales. 

Establece una comparativa 

En Google, nuestros empleados pueden explorar ideas poco convencionales dentro de sus roles. Pero estas ideas deberían tener un potencial de mejora 10 veces mayor. Muchas empresas se enfrentan a sus competidores para obtener ganancias menores del 10%, lo que significa recurrir a las herramientas y los frameworks existentes. Pero 10 veces cambia totalmente el paradigma. Estos saltos se pueden ver con ideas radicales, como cuando uno de nuestros equipos ideó proteínas alternativas impresas en 3D hace una década. Luego, se prefieren los proyectos riesgosos, pero con altas recompensas en lugar de las mejoras incrementales de bajo riesgo y bajas recompensas. Con la libertad y el poder de crear grandes cambios, los empleados ya no son ejecutores de sus proyectos, sino propietarios de productos y tecnólogos visionarios.

La filosofía se basa en tener las intenciones correctas y querer inculcar una cultura de innovación. Nuestra encuesta reveló que el 84% considera que su organización podría hacer más para que las ideas fluyan sin problemas y con rapidez hasta su comercialización. Para hacerlo realidad, se debe crear una infraestructura cultural de prácticas concretas que apoyen esa cultura con capacitación, educación, contratación y retención.

Inspira confianza 

Entrenar a alguien para que tenga sus propias ideas es un poco paradójico. También se debe demostrar confianza en su capacidad para idear soluciones nuevas, lo que va más allá de ayudarlos a sentirse aceptados y cómodos en el trabajo. Los empleados necesitan tiempo y espacio con el objetivo de desarrollar sus intereses y habilidades dentro del espacio de trabajo para mejorar la empresa en el momento oportuno. 

Implementa la regla del 20%

Alentamos a los empleados de Google a que dediquen una parte de su tiempo (los Googlers y sus gerentes deben determinar el porcentaje específico) a trabajar en algo que no se relaciona con sus responsabilidades principales, que podría beneficiar a la empresa a largo plazo, lo que permitió crear productos líderes en el sector, como AdSense y Gmail. Sin embargo, el fundador de AdSense, Paul Buchheit, afirma que el valor real del 20% no es el tiempo, sino la licencia y la escasa libertad para trabajar en lo que “no es importante”.

Fomenta la cooperación por sobre la competencia 

La competencia ayuda cuando se produce entre empresas y productos, no dentro del mismo equipo. Las herramientas de colaboración en la nube facilitan la colaboración, pero también se necesita un cambio cultural. Los empleados individuales no compartirán buenas ideas con el resto de su equipo y departamento si sienten que sus compañeros son sus rivales, lo que suele ser un problema mayor en organizaciones más pequeñas con menos oportunidades y presupuestos limitados. Solo el 7% de las empresas más pequeñas informaron una cultura que “se preocupa por el crecimiento de la otra persona”, en comparación con el 19% de aquellas con más de USD 500 millones en ingresos anuales.

“El pensamiento territorial, la creencia de que el poder viene con el control y la retención de información de los demás, está completamente desactualizado”, dice Nadine B. Hack, director general de beCause Global Consulting “Los verdaderos líderes se comprometen y respetan a todas las partes interesadas, lo que fomenta la confianza y un sentido compartido de propiedad de los procesos y resultados. Con esa base, la cocreación activa genera resultados más innovadores y positivos”.

Brinda transparencia 

En Google, fomentamos el mantra "compartir con conciencia" para evitar el pensamiento territorial. Si bien este enfoque implica transparencia en cuanto a los objetivos, el progreso y los problemas a los que se enfrentan los empleados, también lo aplicamos al liderazgo sénior. En nuestras reuniones generales, los empleados pueden preguntar a los directores sobre cualquier tema que se les ocurra.

Contrata a personas “mejores” que tú  

Solo debes contratar a nuevos miembros del equipo que aporten a la cultura y no distraigan. Los líderes y los gerentes de contratación deben dejar de lado el ego y el miedo de que la persona que se incorpora al equipo amenace el trabajo de otra persona. Los ejecutivos deben contratar de forma consciente a alguien “mejor” que ellos, ya que es un factor clave para la apertura a la innovación. 

Según los CxO encuestados por Google, el 90% de las empresas con entre 1,000 y 5,000 empleados coincidieron con el principio de contratar a una persona “que sea mejor que yo”. Sin embargo, solo el 77% de las empresas con más de 10,000 empleados respaldaron el principio, lo que puede señalar la naturaleza más especializada de los roles dentro de las organizaciones más grandes. 

Observa el medioambiente en nuestro nuevo mundo híbrido 

En algún momento, los refrigeradores de agua sirvieron como el lugar preferido para una reunión rápida de intercambio de ideas. En la actualidad, la definición de “entorno” cambió a híbrida, lo que significa que los empleados necesitan tanto actividades físicas (incluidos espacios abiertos y micrococinas) actividades comunitarias mentales para fomentar el potencial de interacciones impredecibles y espontáneas que puedan generar ideas que de otro modo no se aprovecharían. 

Aprende de otras empresas

Una cultura de innovación no significa exclusivamente fomentar tus propias creaciones. Puedes inspirarte en otras personas. Estar abierto a oportunidades externas con frecuencia aporta más valor que priorizar la “creatividad” en abstracto. 

Inicia incubadoras internas

En lugar de esperar para adquirir una nueva startup de gran alcance e integrarla con dificultad en una operación existente, muchas empresas financian directamente sus propias empresas derivadas para crear rápido prototipos de proyectos nuevos a un costo bastante bajo. Por ejemplo, la X de Alphabet se centra exclusivamente en desarrollar y crear prototipos de proyectos objetivos ambiciosos de gran tamaño. Luego, cuando una empresa ambiciosa está lista para “graduarse”, existe una nueva división potencialmente generadora de ingresos dentro del marco empresarial, como Waymo, una startup de automóviles sin conductor.

Proporciona las herramientas adecuadas y los lineamientos para usarlas

Un kit completo de herramientas de colaboración en la nube proporciona la mayor agilidad y flexibilidad que permiten a las empresas realizar pruebas piloto, iterar y escalar nuevos productos con rapidez. Sin embargo, si una empresa aún no adoptó plenamente la gran variedad de servicios y tecnologías implementadas por las empresas modernas, es posible que quede atrás de la competencia. Independientemente de la cantidad de “principios” que una empresa de este tipo pueda tener, no tiene la capacidad de aprovechar al máximo las ideas. 

¿Cómo se conforma activamente la cultura para impulsar rendimientos rápidos? Dirigir la innovación hacia la creación de valor directo se vuelve aún más importante cuando las eficiencias para ahorrar costos parecen más importantes que el crecimiento extremo. 

Escucha a tus clientes 

En una empresa orientada a los productos, los clientes son la fuente de inspiración más confiable. Cuando escuchas a los clientes y aprendes de ellos, obtienes nuevas ideas en desarrollo para nuevas funciones y productos exitosos. Nos referimos a esto como “enfocarse en el usuario”. Este enfoque va mucho más allá del dicho de que “el cliente siempre tiene la razón”, ya que asume la humildad y la responsabilidad de solucionar cualquier problema que pueda enfrentar el cliente. Para nosotros, ya sea diseñar un nuevo navegador de Internet o retocar la página de inicio, esto significa asegurarnos de que cada cambio beneficia primero al cliente, por delante de métricas internas menos tangibles.  

Pero las empresas inteligentes reúnen información y no se limitan a considerar lo que el cliente propone como la solución al pie de la letra. La leyenda dice que cuando Henry Ford desarrolló el primer automóvil comercial, dijo: “Si le hubiera preguntado a las personas qué querían, habrían dicho caballos más rápidos”. Es posible que los clientes no siempre conozcan la mejor solución para sus problemas, pero conocen sus problemas y desafíos.  

Recopila los datos correctos y proporciona conocimientos sobre los datos a los empleados

Comprender el mercado y llevar a cabo una investigación profunda del conocimiento de una organización ayudan a descubrir y proporcionar soluciones y productos nuevos. A menudo, descubres cambios y tendencias en toda la industria antes de que se conviertan en un conocimiento común. Por ejemplo, puedes saber por qué un competidor disruptivo se está expandiendo a una categoría específica y qué pregunta está haciendo a sus clientes que no se haya hecho internamente. Dado que todas las empresas inteligentes modernas se hacen la misma pregunta, es necesario aplicar los datos muy rápidamente, lo que brinda una ventaja a las organizaciones ágiles y centradas en lo digital. Además, el conocimiento de datos (la educación y la comprensión de los controles) permite a los empleados hacer más para respaldar tus objetivos comerciales.

Aumenta la cantidad de puntos de contacto

Con frecuencia, obtienes nuevas ideas fuera de los canales habituales. Cuando tienes más interacciones con fuentes potenciales, tienes más oportunidades de pensar en una solución desde una perspectiva diferente. Cada persona con la que interactúas abre nuevas oportunidades para aprender sobre un nuevo desafío o una posible solución.  

“En realidad, una gran cantidad de innovaciones provienen de la cadena de suministro más amplia, incluidos los proveedores y los clientes”, afirma Jens Roehrich, profesora de Innovación en la Cadena de Suministro de School of Management, University of Bath. “Se necesitan oportunidades regulares, tanto formales como informales, para interactuar con los socios de la cadena de suministro a fin de intercambiar información y solicitar ideas”.

Empodera a los empleados 

Los miembros del equipo que tratan directamente con los clientes a diario suelen proporcionar estadísticas más precisas sobre sus necesidades y deseos que el gerente sénior, que lee los resultados de una encuesta de CX. Considera crear políticas de la empresa que empoderen a los empleados para resolver los problemas de los clientes y ofrece una mayor propiedad sobre las cuentas de los clientes. Si bien la adopción de una política de este tipo era habitual en el 90% de las empresas para las que presentamos perfiles, también había un alto grado de varianza por sector. En el sector de los medios de comunicación, por ejemplo, solo el 7% de los encuestados está totalmente de acuerdo en que el liderazgo fomenta la asunción de los problemas de los clientes. 

Ofrecer a los empleados un espacio o un lugar en el que plantear sus comentarios y consultas con ayuda de la participación colectiva contribuye a que las ideas se escuchen y se materialicen. En Google, el uso de DORY incentiva a los Googlers a sentir un sentido de responsabilidad hacia su comunidad y a colaborar con los comentarios para la acción.

La industria manufacturera y otras empresas impulsadas por la tecnología, la investigación y el desarrollo mostraron más confianza en su enfoque, posiblemente porque las políticas informales no proporcionaron el alto nivel de calidad del producto requerido. Por ejemplo, el 98% de los fabricantes coincidieron en que “sus empleados buscan activamente nuevas ideas e innovaciones en todas las etapas del desarrollo de productos o servicios para agregar valor a los clientes”. Sin embargo, solo el 87% de las personas que trabajan con bienes de consumo envasados coincidieron, el valor más bajo de todos los sectores encuestados.

Desde asistentes activados por voz hasta clientes de correo electrónico, hay decenas de opciones en el mercado y muchas otras ideas que nunca llegaron a la etapa del producto. Las ideas audaces que se hacen realidad transforman a las empresas y hacen que un producto pase de ser promedio a uno excelente. Las ideas son geniales, pero la ejecución manda.

Enfócate en la velocidad con un proceso de design thinking empático

El primer producto de su tipo en el mercado casi siempre recibe elogios como el más innovador. Al establecer estructuras internas para que funcionen con rapidez, se reduce el plazo de entrega entre la generación de ideas y el envío del producto, lo que dificulta que los competidores sigan el ritmo. Incluso lanzar una imitación de un producto o sus características implica una cantidad de tiempo significativa con el producto original como el único en el mercado.

En Google, creemos que avanzar a la velocidad y mantener ese impulso suele ser mucho más eficaz que ajustar detalles demasiado temprano en el proceso de compilación del producto. Nuestro proceso de Design Thinking empático usa la cultura de Google como base y cambia el arquetipo de interrupción de "mover rápido y romper las cosas" a un mantra más inclusivo para la innovación: "Avanza rápido y crea cosas". Si algo funciona, no se olvida. Y si no es así, pierdes menos tiempo y aprendes más rápido.

Mide todo con objetivos y resultados clave (OKR)

Poder implementar, reaccionar y tomar decisiones con rapidez requiere una gran transmisión de datos. Como dijo Vint Cerf, uno de los padres de Internet, en esta entrada de blog: “Una cultura de medición da como resultado una colección de información anecdótica y datos cuantitativos. Ambos elementos necesarios para respaldar las decisiones relacionadas con los cambios". En Google, utilizamos el concepto de objetivos y resultados clave (OKR) para establecer objetivos ambiciosos y hacer un seguimiento del progreso.

A pesar de que las empresas son conscientes de la importancia de las políticas de datos en buen estado, según nuestra investigación, solo el 65% de los líderes sénior están de acuerdo en que sus organizaciones miden de forma activa el impacto de la innovación en el rendimiento empresarial. Solo uno de cada siete estuvo de acuerdo en que su empresa lo hizo, lo cual es una estadística preocupante. Muchos de los encuestados de empresas más pequeñas en particular (un 40%) tienen dificultades para medir el impacto que tiene la innovación en los resultados finales. Sin embargo, era más probable que las empresas más pequeñas estuvieran de acuerdo en que el flujo desde el concepto hasta la comercialización era “fluido” y “rápido”, probablemente debido a su mayor agilidad. 

“Con una acción de innovación, ¿buscas crear valor económico o social? ¿La innovación genera valor para ti como empresa, para ti y tus proveedores inmediatos, para ti y tus clientes, o para ti y toda la cadena de suministro?”. pregunta Jens Roehrich de la University of Bath. “Todo el proceso de innovación es como un embudo en el que entran muchas ideas y muy pocas se materializarán. No todas las mediciones deben basarse en el costo. Por lo tanto, es fundamental desarrollar mediciones para cada fase y etapa de innovación”.

La medida en que los líderes empresariales sénior sienten que su organización mide la innovación con eficacia:

Lanza, itera y sigue innovando

Es difícil alcanzar ese nivel de detalle sin un paquete integral de productos digitales, pero es clave para cerrar el círculo entre la idea y la implementación. Incluso si una empresa aún está en su proceso de transformación digital, esa innovación no se detiene una vez que se envía el producto. Sigue buscando nuevas formas de resolver los problemas existentes. Es fundamental ser ágil, confiar en la habilidad de aprovechar aspectos importantes para mejorarlos y estar al tanto de cada métrica y elemento de comentarios posible. Cada vez que se miden los datos, se mide la innovación en sí misma.

La innovación no es un solo momento o logro, sino una cultura, una actitud holística, un vector de pensamiento que se convierte en un enfoque para cada desafío que enfrenta una empresa. Con una cultura de innovación, las organizaciones cuentan con una herramienta firme que les permite a los responsables de la toma de decisiones reaccionar rápidamente a nuevas oportunidades.

Puedes fomentar, medir y contratar para la innovación. Pero no debes verlo como algo con un principio o un final. La innovación se debe vivir a diario en cada decisión empresarial y en cada implementación de producto.

Sin embargo, como hemos demostrado, a las empresas les cuesta establecer la conexión entre fomentar nuevas ideas y ponerlas en práctica de una forma mensurable. Muchas organizaciones recurren al paquete de productos de Google Cloud, desde máquinas virtuales hasta máquinas relacionales, para acelerar su adopción e integración de una cultura de la innovación.

Los próximos años, mientras la mayoría de las empresas más grandes del mundo persiguen sus transformaciones digitales en un contexto de graves desafíos económicos, conducirán a nuevas tendencias en el espacio de la innovación. Las empresas que encuestamos compartieron una amplia gama de enfoques y acciones planificados para los próximos cinco años para impulsar la innovación. Esa inversión muestra una tendencia positiva entre las empresas maduras, pero también destaca la necesidad de adoptar esas prácticas recomendadas lo antes posible, desde la infraestructura hasta la educación y la medición de datos.

Medidas que adoptarán las empresas en los próximos cinco años para impulsar la innovación:

Los resultados de la transformación son fluidos. En el caso de algunas empresas, la innovación será mayor y, en otras, habrá espacio para darle un giro o cambiar un sector. Hay muchas paradas en el camino hacia la continuidad de la innovación.

Alejarse, esta adopción generalizada de la innovación cultural es algo bueno. La competencia crea un ciclo de refuerzo, un ciclo de comentarios de productos nuevos y exitosos. Los clientes están más satisfechos. Los ingresos aumentan. La empresa crece. Pero no puedes esperar. Cada día significa que te quedas más atrás que tus competidores. Haz que hoy sea el primer día de tu recorrido hacia una verdadera cultura de la innovación.