Todo el mundo busca una cultura de innovación. ¿Cómo es?

Sin embargo, a menudo los líderes piensan que la innovación es la palabra de moda que se usa para mantener buenas relaciones públicas sin aplicaciones empresariales prácticas; es decir, una creatividad que demuestra al mundo que la empresa aún está fresca. Otras organizaciones consideran la innovación como otro "elemento" deseable que adquirir. Incluso para las empresas que son conscientes de este valor, invertir en innovación durante un periodo económico complicado parece un lujo. En Google, creemos que la innovación ocurre a una escala que va desde cambios incrementales a cambios radicales.

La innovación se puede manifestar de múltiples formas, cada una de ellas exclusiva de la empresa y la cultura que están en proceso de transformación. Una cultura de innovación implica que todos los miembros de una empresa, desde el CEO hasta el cargo directivo más júnior, se esfuerzan constantemente por mejorar. Aunque es relativamente fácil dar rienda suelta a la innovación, es mucho más difícil hacerlo a diario en todos los aspectos de una organización. Las empresas con una cultura de innovación no solo se mantienen a la cabeza de los competidores, sino que a menudo reducen los gastos de forma significativa. 

En el 2022, realizamos una encuesta mundial a directivos de empresas que se incorporaron a partir del año 2000 con aproximadamente 1000 empleados para conocer las nuevas consideraciones y evolución de la innovación. Nuestros investigadores de Google han hablado con líderes de diversos sectores, como el de productos de gran consumo, la banca y los pagos, los mercados de capitales, los seguros, la fabricación y la cadena de suministro, la sanidad y las ciencias biológicas, las telecomunicaciones, los medios de comunicación y el entretenimiento. 

La conclusión más importante de la encuesta es que los altos cargos quieren firmemente una cultura de innovación. Más de cuatro de cinco líderes empresariales ya han puesto en marcha una estrategia de innovación. Los líderes empresariales saben lo importante que es. Sin embargo, el 20 % no siente que la estrategia de innovación de su empresa esté bien definida ni comunicada de forma eficaz. Tienen dificultades para crear esta cultura en la vida diaria de la empresa.  

No solo queremos compartir los resultados de la encuesta contigo, sino que también queremos compartir nuestras experiencias con el resto de la cultura de Google. Nuestro objetivo es que tengas los datos y las ideas prácticas que necesitas para innovar desde la comunicación a la acción. Nos enorgullece poder ayudar a empresas como la tuya a crear culturas de innovación a través de decisiones más inteligentes combinando datos, inteligencia artificial (IA), aprendizaje automático (ML) y software. 

La tecnología, como las herramientas de colaboración en el lugar de trabajo, es un mecanismo que contribuye a impulsar una cultura de la innovación. No obstante, la gestión del cambio y los procesos también deben auditarse y ajustarse para complementar la tecnología de colaboración e implementar una verdadera estrategia de innovación. Los líderes más expertos pueden empezar observando detenidamente la empresa para identificar los casos de éxito en materia de innovación y los ámbitos de mejora. A continuación, pueden diseñar una estrategia de innovación estratégica que ayude a la organización a comenzar su camino hacia un enfoque empresarial optimizado y con visión de futuro en el que sea fácil captar oportunidades, y aprender de los errores sea algo común. 

La innovación no es un camino sencillo. No es posible lograrlo con una sola iniciativa o proceso. No obstante, cualquier empresa puede lograr una cultura centrada en la innovación. Para conseguir los resultados que buscas, se deben combinar valores organizativos concretos con un enfoque meditado y estratégico. A través de nuestra experiencia en Google y de nuestras conversaciones con líderes de distintos sectores, hemos identificado cuatro elementos clave para crear un marco de trabajo: intención, infraestructura, influencia e implementación. 

La innovación es ante todo una actitud en relación con el funcionamiento de una empresa. Sin embargo, las empresas necesitan sentar las bases para poder implementar y analizar. Por eso, para que una cultura de innovación sea eficaz, se debe comunicar claramente a toda la organización. Solo el 14 % de los encuestados está totalmente de acuerdo en que sus programas de formación están en sintonía con su estrategia de innovación.

Solo el 41 % de los líderes empresariales está de acuerdo o totalmente de acuerdo con que se anima a sus empleados a arrojar luz sobre la información con el objetivo de dirigir la innovación. Todo el mundo debe estar a bordo, desde los directivos hasta los empleados de primera línea. La intencionalidad transforma la innovación de una simple idea excitante a una herramienta empresarial eficaz.

Innovación en directo cada día

Casi dos tercios de las empresas encuestadas en Google nos dijeron que tenían una definición de innovación acordada. Sin embargo, solo el 17 % estaba de acuerdo en que su definición era clara y bien comunicada, lo que supone un gran problema. Tenemos la firme convicción de que los valores fundamentales se deben vivir cada día y que las definiciones de estos valores se deben compartir abiertamente, con la voluntad de volver a revisarlos y añadirles valor.

Fomenta nuevas ideas

Los compañeros de trabajo y los miembros de los equipos deben sentir que pueden obtener beneficios si adoptan la innovación en todo su flujo de trabajo. Todo el mundo debería promover que surjan ideas nuevas. Y cada persona debe sentir que puede marcar la diferencia en su cargo, el equipo, la línea de negocio y la empresa. 

Acepta el fracaso

Pero la innovación no se limita al éxito. A menudo se trata más de fracasar y luego aprovechar la idea con una segunda oportunidad con conocimientos que solo surgen de los errores. Cuando las personas reciben apoyo e incluso elogios por sus fracasos, comienzan a sentirse seguras asumiendo riesgos y compartiendo nuevas ideas. 

Crea seguridad psicológica

Un entorno de trabajo psicológicamente seguro permite que los empleados se sientan cómodos y con seguridad en el trabajo para trabajar en sus proyectos como consideren oportuno y prosperar en sus funciones. Durante un estudio interno, Project Aristotle, analizamos los equipos clave de Google y descubrimos que nuestros equipos con más éxito afirmaron que se sentían seguros a la hora de asumir riesgos. En estos equipos, se anima a los miembros a pedir ayuda y apoyarse mutuamente, así como a cuestionar con confianza las directrices que no tengan sentido. 

Revive las ideas antiguas

Ciertos elementos de las ideas antiguas suelen ser el terreno más fértil para las nuevas. Sin embargo, si no se anima a los posibles innovadores a sentirse cómodos con el riesgo de fracaso, las empresas no se van a aprovechar de antiguas ideas brillantes. El departamento de innovación de Alphabet, conocido como "X", transformó grandes proyectos fallidos en diferentes productos innovadores, como el compost Moonshot, una iniciativa innovadora que antes se encontraba en una estantería y que ahora conecta a los usuarios a Internet de alta velocidad tanto en alta velocidad como en conexiones a Internet en el río Congo. 

Promover la diversidad de pensamiento

Apoyar a personas con perspectivas diferentes (especialmente entre los directivos de la empresa) también contribuye a fomentar una cultura de innovación. Si todos los integrantes de una organización están demasiado rígidos, los nuevos enfoques no pueden salir a la luz. Sin embargo, solo el 16 % de los encuestados estaba de acuerdo en que sus directivos eran diversos en cuanto a pensamientos y tenían diferentes puntos de vista sobre cómo se debíaa actuar. 

Cuándo debes mantenerte estable

No es fácil buscar un equilibrio claro y una predisposición abierta al cambio. Sin embargo, los líderes más sólidos saben cuándo deben ceñirse a una decisión o una estrategia. Sea cual sea la dirección que elijan, informan a los miembros del equipo que tienen nuevas ideas de que sus opiniones son valiosas y esenciales. 

Definir un punto de referencia 

En Google, nuestros empleados tienen la capacidad de explorar ideas poco convencionales dentro de sus funciones. Pero estas ideas deberían tener el potencial de mejorar 10 veces más. Muchas empresas se enfrentan a sus competidores para obtener pequeñas ganancias del 10 %, lo que significa que se apoyan en las herramientas y los marcos de trabajo actuales. Pero hacerlo 10 veces mejor cambia el paradigma por completo. Solo se pueden apreciar estos saltos con ideas radicales, como cuando uno de nuestros equipos elaboró proteínas alternativas impresas en 3D hace una década. Entonces se prefieren los proyectos arriesgados pero de alta recompensa a las mejoras incrementales de bajo riesgo y baja recompensa. Con la libertad y el poder para crear grandes cambios, los empleados ya no son ejecutores de sus proyectos, sino que son propietarios de productos y tecnólogos visionarios.

Tener las intenciones adecuadas y querer inculcar una cultura de innovación sirve como base filosófica. En nuestra encuesta, se concluyó que el 84 % cree que sus organizaciones podrían desarrollar ideas de manera más eficiente y fluida hasta la fase de comercialización. Para hacer esto realidad, debes crear una infraestructura cultural con prácticas concretas que fomente la formación, la educación, la contratación y la retención.

Promover la confianza 

Enseñar a una persona para que tenga sus propias ideas es un poco paradójico. También debes demostrar confianza en su capacidad para idear soluciones nuevas, que va más allá de ayudarlos a sentirse aceptados y cómodos en el trabajo. Los empleados necesitan tiempo y espacio para desarrollar sus habilidades e intereses dentro del espacio de trabajo para mejorar la empresa en el momento adecuado. 

Implementar la regla del 20 %

Animamos a los empleados de Google a que dediquen una parte de su tiempo (los Googlers y sus superiores deben determinar el porcentaje concreto) a trabajar en algo no relacionado con sus responsabilidades principales que pueda beneficiar a la empresa a largo plazo, lo que ha llevado a productos líderes del sector como AdSense y Gmail. Sin embargo, Paul Buchheit, fundador de AdSense, afirma que el valor real del 20 % no es el tiempo, sino la responsabilidad y la insólita libertad para trabajar en cosas que "no son importantes".

Fomenta la cooperación antes que la competencia 

La competencia ayuda cuando se produce entre las empresas y los productos, no dentro del mismo equipo. Las herramientas de colaboración en la nube facilitan la colaboración, pero también es necesario un cambio cultural. Los empleados no pueden compartir buenas ideas con el resto de su equipo y departamento si sienten que sus compañeros de equipo son sus rivales. A menudo, esto supone un problema mayor en las organizaciones pequeñas con menos oportunidades y presupuestos limitados. Solo el 7 % de las pequeñas empresas afirmó que "se preocupan por el crecimiento de los demás" en comparación con el 19 % de las que generan más de 500 millones de dólares en ingresos anuales.

"El pensamiento territorial (la creencia de que el poder implica poder controlar y ocultar información a los demás) está totalmente obsoleto", afirma Nadine B. Hack, director ejecutivo de beCause Global Consulting. "Los verdaderos líderes interactúan con todos los colaboradores y los respetan, lo que fomenta la confianza y un sentimiento compartido de propiedad de los procesos y resultados. Con esta base, la cocreación activa permite obtener resultados más innovadores y positivos".

Aportar transparencia 

En Google, promovemos un mantra de "compartir conscientemente" para evitar el pensamiento territorial. Aunque este enfoque implica transparencia sobre los objetivos, el progreso y los problemas a los que se enfrentan los empleados, también lo aplicamos a los directivos de alto nivel. En nuestras reuniones generales, los empleados pueden preguntar a los directivos lo que se les pase por la cabeza.

Contratar a personas "mejores" que tú  

Solo deberías contratar a nuevos miembros del equipo que sumen a la cultura, que no le resten valor. Los líderes y los responsables de contratación deben dejar de lado el ego y el miedo a que la persona que se incorpore al equipo haga peligrar el trabajo de otros. Los directivos deben ser conscientes de que contratan a alguien que sea "mejor" que ellos mismos, que es una de las principales responsables de la predisposición a la innovación. 

Según los CxO encuestados por Google, el 90 % de los empleados de empresas con entre 1000 y 5000 empleados estaba de acuerdo con el principio de contratar a alguien "que es mejor que yo". Sin embargo, solo el 77 % de las empresas con más de 10.000 empleados apoyaba este principio, lo que puede indicar la naturaleza más especializada de los roles en organizaciones de mayor tamaño. 

Considerar el medioambiente en nuestro nuevo mundo híbrido 

En el pasado, los dispensadores de agua fueron el lugar ideal para ponernos al día rápidamente y hacer una lluvia de ideas. En la actualidad, la definición de "entorno" se ha cambiado a híbrido, lo que significa que los empleados necesitan tanto actividades físicas (incluidos espacios abiertos y micrococinas) como actividades mentales comunes para fomentar las interacciones espontáneas e impredecibles que puedan desencadenar ideas aún sin explotar. 

Aprende de otras empresas

Una cultura de innovación no implica exclusivamente que se fomenten tus propias creaciones. Puedes inspirarte en los demás. La exposición a las oportunidades externas suele aportar más valor que priorizar la "creatividad" en la abstracción. 

Iniciar incubadoras internas

En lugar de esperar a adquirir una nueva startup e integrarla con dificultades en una de tus operaciones, muchas empresas financian directamente sus propias escisiones para crear prototipos de nuevos proyectos rápidamente a un coste relativamente bajo. Por ejemplo, X de Alphabet se centra exclusivamente en cultivar y prototipar proyectos de gran ambición. Después, cuando una empresa de éxito está lista para "graduarse", existe una división completamente nueva que puede generar ingresos bajo el paraguas corporativo, como la empresa emergente de coches sin conductor Waymo.

Proporcionar las herramientas adecuadas y las directrices para utilizarlas

El paquete completo de herramientas de colaboración en la nube ofrece una mayor agilidad y flexibilidad para que las empresas puedan probar, iterar y escalar nuevos productos con rapidez. Sin embargo, si una empresa todavía no ha adoptado por completo la mezcla de servicios y tecnologías que ofrecen las empresas modernas, puede que se quede rezagada con respecto a la competencia. Por muchos "principios" que pueda poner en marcha una empresa de este tipo, no tendrá la capacidad de sacar el máximo partido a las ideas. 

¿Cómo puedes construir de forma activa la cultura para conseguir resultados rápidos? Orientar la innovación hacia la creación de valor directo es aún más importante cuando la eficiencia del ahorro de costes parece más importante que un crecimiento extremo. 

Escucha a tus clientes 

En las empresas orientadas a los productos, los clientes son la fuente de inspiración más fiable. Cuando escuchas a los clientes y aprendes de ellos, surgen nuevas ideas para desarrollar nuevos productos y funciones que garanticen el éxito. Nos referimos a esto como "centrarse en el usuario". Este planteamiento va mucho más allá del dicho "el cliente siempre tiene razón", pues asume la humildad y la responsabilidad de resolver cualquier problema que pueda tener un cliente. Para nosotros, ya sea al diseñar un nuevo navegador de Internet o modificar la página principal, esto significa asegurarnos de que cada cambio beneficie primero al cliente, por delante de métricas internas menos tangibles.  

Sin embargo, las empresas inteligentes recogen información y no se limitan a tomar la solución que propone el cliente al valor nominal. La leyenda dice que, cuando Henry Ford desarrolló el primer vehículo a motor comercial, dijo: "Si le hubiera preguntado a los clientes lo que querían, habrían dicho que los caballos son más rápidos". Puede que los clientes no siempre sepan la mejor solución a sus problemas, pero sí que son conscientes de sus problemas y dificultades.  

Recoge los datos adecuados y ofrece conocimientos sobre los datos a los empleados

Si conoces el mercado y realizas una investigación exhaustiva de los conocimientos de una organización, podrás descubrir y ofrecer nuevas soluciones y productos. A menudo descubres cambios y tendencias en todo el sector antes de que se conviertan en algo común. Por ejemplo, puede averiguar por qué un competidor problemático se está expandiendo a una categoría específica y qué pregunta está formulando a sus clientes que no se ha planteado internamente. Todas las empresas inteligentes y modernas se plantean la misma pregunta, por lo que es necesario aplicar los datos muy rápido, lo que aporta una ventaja a las empresas más ágiles y centradas en el ámbito digital. Además, la alfabetización sobre los datos (educación y comprensión de los controles) permite a los empleados llevar a cabo más tareas para lograr tus objetivos de negocio.

Aumentar el número de puntos de contacto

Se suelen obtener nuevas ideas fuera de los canales habituales. Cuanto más se interactúa con las posibles fuentes, más oportunidades hay de pensar en una solución desde una perspectiva diferente. Cada persona con la que interactúas abre nuevas oportunidades para aprender sobre un nuevo desafío o una posible solución.  

"En realidad, un gran número de innovaciones provienen de la cadena de suministro general, incluidos proveedores y clientes", afirma Jens Roehrich, profesor de Innovación en la cadena de suministro de la facultad de Administración de la Universidad de Bath. "Se necesitan oportunidades formales e informales de interactuar con partners de la cadena de suministro para intercambiar información y solicitar ideas".

Impulsar el trabajo de los empleados 

Los miembros del equipo que tratan directamente con los clientes a diario suelen ofrecer información más precisa sobre sus necesidades y deseos que el responsable sénior que lee los resultados de una encuesta de experiencia del cliente. Considera la posibilidad de crear políticas de empresa que permitan a los empleados resolver los problemas de los clientes aumentando la propiedad sobre sus cuentas. Si bien el 90 % de las empresas analizadas solía adoptar esta política, también se produjo una gran variación por sector. En el sector de los medios de comunicación, por ejemplo, solo el 7 % de los encuestados estaba de acuerdo con que los directivos animaban a resolver los problemas de los clientes. 

Proporcionar a los empleados un campo, ya sea un espacio o un lugar, para que hagan comentarios y consultas mediante la colaboración mediante crowdsourcing contribuye a que las ideas se escuchen y se lleven a la práctica. En Google, el uso de DORY anima a los Googlers a sentirse responsables ante su comunidad y a aportar comentarios.

Las empresas de fabricación y otros tipos de tecnología, así como de investigación y desarrollo, han mostrado más confianza en su estrategia, posiblemente porque las políticas informales no ofrecen el alto nivel de calidad necesario para los productos. Por ejemplo, el 98 % de los fabricantes coincidió en que "sus empleados buscan nuevas ideas e innovaciones en todas las fases del desarrollo de productos o servicios para aportar valor a los clientes". Sin embargo, solo el 87 % de los empleados del sector de los productos de gran consumo estuvo de acuerdo, que es el valor más bajo de todos los sectores encuestados.

Hay decenas de opciones en el mercado, desde asistentes activados por voz hasta clientes de correo electrónico, y muchas más ideas que nunca han llegado a la fase de producto. Las ideas ambiciosas que se convierten en realidad transforman las empresas y convierten un producto de normal en excelente. Las ideas son geniales, pero ejecutarlas es la clave. 

Céntrate en la rapidez con un proceso de Design Thinking

El primer producto de cada tipo en el mercado casi siempre recibe elogios como el más innovador. Al configurar estructuras internas para operar con rapidez, se reduce el tiempo que transcurre entre la generación de ideas y el envío de productos, lo que dificulta que la competencia esté al día. Incluso el lanzamiento de un producto o de unas características similares implica que el producto original permanece mucho tiempo en el mercado. 

En Google, creemos que actuar con rapidez y mantener ese impulso suele ser mucho más eficaz que ajustar los detalles demasiado pronto en el proceso de desarrollo del producto. Nuestro proceso de Design Thinking empático se basa en la cultura de Google y cambia el arquetipo de "mover rápidamente y romper" a adoptar un mantra más inclusivo para la innovación: "mover rápido y crear". Si algo funciona, permanece. Y si no es así, perderás menos tiempo y aprenderás más moviéndote rápido. 

Mídelo todo con objetivos y resultados clave (OKR)

Poder desplegar, reaccionar y tomar decisiones rápidamente requiere un gran flujo de datos. Como escribió Vint Cerf, uno de los padres de Internet, en esta entrada de blog: "Una cultura de medición tiene como resultado una colección de información anecdótica y datos cuantitativos. Ambos son necesarios para fundamentar los cambios que se vayan a hacer". En Google, utilizamos el concepto de objetivos y resultados clave (OKR) para establecer objetivos ambiciosos y monitorizar el progreso.

A pesar de que las empresas son conscientes de lo importantes que son las políticas de datos saludables, según nuestro estudio, solo el 65 % de los líderes sénior están de acuerdo en que sus organizaciones miden de forma activa el impacto de la innovación en el rendimiento empresarial. Solo uno de cada siete coincidía totalmente en que su empresa lo hizo, lo cual es una estadística muy preocupante. Muchos de los encuestados de empresas más pequeñas (40 %) tienen dificultades para medir el impacto que tiene la innovación en los resultados. Sin embargo, las empresas más pequeñas estaban más de acuerdo en que el proceso desde la concepción hasta la comercialización era "fluido" y "rápido", probablemente debido a su mayor agilidad. 

"Con la innovación, ¿quieres generar valor económico o social? ¿La innovación crea valor para ti como empresa, para ti y tus proveedores directos, para ti y tus clientes, o para ti y toda la cadena de suministro?", pregunta Jens Roehrich, de la Universidad de Bath. "Todo el proceso de innovación es como un embudo en el que se meten muchas ideas y muy pocas se materializan. No todas las medidas deben basarse en los costes. Por lo tanto, es fundamental desarrollar mediciones para cada fase y etapa de la innovación".

En qué medida los líderes empresariales de alto nivel creen que su organización mide la innovación de manera eficaz:

Lanzar, iterar y seguir innovando

Es difícil conseguir este tipo de granularidad sin un paquete de productos digitales completo, pero es fundamental para cerrar el círculo entre la idea y la implementación. Aunque una empresa aún esté en el proceso de transformación digital, esa innovación no se detiene una vez que se envía el producto. Sigue buscando nuevas formas de resolver los problemas que ya tienes. Es fundamental ser ágil, confiar en la capacidad de crear grandes cosas para mejorarlas y ser conscientes de todas las métricas y comentarios fundamentales. Cada vez que mides datos, mides la innovación en sí. 

La innovación no es un momento ni un logro, sino una cultura, una actitud integral, un vector de pensamiento que se convierte en un enfoque para cada reto al que se enfrenta una empresa. Gracias a la cultura de la innovación, las organizaciones cuentan con una herramienta inquebrantable que permite a los responsables de la toma de decisiones reaccionar rápidamente ante las nuevas oportunidades. 

Puedes fomentar, evaluar y contratar personal para promover la innovación, pero no debe considerarse algo con un principio o un final. La innovación debe vivirse a diario en cada decisión empresarial y en cada despliegue de productos. 

Sin embargo, como hemos visto, a las empresas les cuesta establecer una conexión entre fomentar nuevas ideas y aplicarlas de forma que se puedan medir. Muchas organizaciones recurren al paquete de productos de Google Cloud, desde máquinas virtuales hasta máquinas relacionales, para agilizar la adopción e integración de una cultura de la innovación.

En los próximos años, cuando la mayoría de las empresas más grandes del mundo están llevando a cabo su transformación digital en un contexto en el que se afrontan graves retos económicos, se dará lugar a nuevas tendencias en el ámbito de la innovación. Las empresas que hemos encuestado han compartido una amplia gama de enfoques y acciones previstas para los próximos cinco años para impulsar la innovación. Esta inversión muestra una tendencia positiva entre las empresas consolidadas, pero también pone de relieve la necesidad de adoptar estas prácticas recomendadas (desde la infraestructura hasta la educación y la medición de datos) lo antes posible.

Medidas que tomarán las empresas en los próximos cinco años para impulsar la innovación:

Los resultados de la transformación son fluidos. Para algunas empresas, la innovación será más gradual, y otras tendrán espacio para transformar o cambiar el sector. En el proceso de innovación hay muchas paradas.

En un plano general, esta adopción global de la innovación cultural es algo bueno. La competencia crea un bucle de refuerzo, un ciclo de comentarios de productos nuevos y exitosos. Los clientes están más satisfechos. Aumentan los ingresos. La empresa crece. Pero no puedes esperar. Cada día, tu posición respecto a la competencia está por detrás. Consigue que hoy sea el primer día en tu camino hacia una auténtica cultura de la innovación.