誰もが活用したいと望むイノベーションの文化は 具体的にはどのようなものなのか？

しかしリーダーたちは、イノベーションを最新の流行語と考えがちです。実際にビジネスへの応用を伴わない単なる広報活動であり、うちの会社はまだやれると世間にアピールするための塗装作業、つまり表面処理だとみなしているのです。中には、集客するために持っておく価値のある、単なるもう一つの「もの」と考える組織もあります。たとえその価値を実感している企業でも、厳しい経済状況のなかでのイノベーションへの投資は、贅沢なことのように感じています。 Google は、イノベーションは段階的な変化から急進的な変化まで幅広いスケールで起こるものと考えています。

イノベーションはさまざまな形で現れ、それぞれが変革中の企業や文化に固有です。 イノベーションの文化とは、CEO から最も経験の浅いアソシエイトまで、組織内の誰もが、常に何か優れたものを追い求めることを意味します。 口先だけでイノベーションに賛同するのはたやすいことですが、組織のあらゆる側面で日常的に実際に行動に移すのは、かなり難しいことです。イノベーションの文化がある企業は、ライバルの一歩先を行くだけでなく、多くの場合、支出を大幅に削減しています。

2022 年、Google は 2000 年以降に法人化した従業員数約 1,000 人の企業の経営層のリーダーを対象に世界的な調査を実施し、イノベーションを起こす方法について、新しい考察と進化についての理解を深めました。 この調査では、Google の調査担当者が、日用品、銀行業務および決済、証券会社、保険、製造やサプライ チェーン、医療、ライフ サイエンス、通信、メディア、エンターテイメントなどの業界のリーダーにお話を伺いました。

この調査で得られた最大の学びは、上級役員がイノベーションの文化を強く望んでいるということです。 5 人のうち 4 人を超えるビジネス リーダーが、すでにイノベーション戦略を策定していました。 リーダーたちはその重要性について理解しています。 しかしその 20% は、自社のイノベーション戦略が十分に定義され、効果的に伝えられているとは感じていません。日常的な業務の中で実際にイノベーションの文化を創り出すことに苦労しています。  

ここでは調査結果を共有するだけでなく、Google の文化全体にわたる自社の経験もご紹介したいと思います。 Google の目標は、皆様にイノベーションを「話すもの」から「行うもの」にするためのデータと実践的なアイデアを得ていただくことです。Google は、皆様のような企業がデータ、AI、ML、ソフトウェアを結集し、スマートな意思決定を実現することによりイノベーションの文化を創造するサポートをすることに大きな誇りを持っています。

職場のコラボレーション ツールなどのテクノロジーは、イノベーションの文化の推進に役立つメカニズムの一つです。 しかし、真のイノベーション戦略を実現するためには、チェンジ マネジメントやプロセスも監査し、コラボレーションのテクノロジーを補完するように調整する必要があります。上級役員は、まずビジネスを注意深く観察し、イノベーションの成功例と改善すべき領域を特定することから始めます。 その後、戦略的なイノベーション戦略を策定し、組織が合理的かつ先進的なアプローチでビジネスに取り組み、機会を捉えやすく、失敗から学ぶことが当たり前になるようなプロセスに着手できるようにサポートします。

イノベーションは簡単なプロセスではありません。 一つの取り組みやプロセスでは達成できません。 しかし、イノベーションの文化は、どんな企業でも実現できます。 そのためには、組織の価値観が目的意識を伴っていることに加えて、思慮深く戦略的なアプローチが必要です。 Google での経験や各業界のリーダーとの対話を通じて、Google はフレームワークを作成するための 4 つの鍵（意図、インフラストラクチャ、影響、実装）を特定しました。

まず第一に、イノベーションは企業が事業を運営する意図を表す姿勢です。 しかし、企業が実装や測定を行うには、基盤が必要です。 そのため、イノベーションの文化の効果を生むには、組織全体にそのことを明確に伝える必要があります。自社のトレーニング プログラムがイノベーション戦略とうまく連携しているという点で、非常に当てはまると答えた回答者はわずか 14% でした。

自社の従業員に対してイノベーションを方向付けるために情報を明確化することが奨励されているかという点について、当てはまる、または非常に当てはまると答えたビジネス リーダーはたったの 41% でした。 経営幹部から現場の従業員まで、全員が賛同する必要があります。 「意図的に行う」ことで、イノベーションは単なるエキサイティングなアイデアから効果的なビジネスツールに変わります。

毎日活用されるイノベーション

Google が調査を行った企業のほぼ 3 分の 2 が、社内に取り決められたイノベーションの定義があると答えています。 しかし、その定義が明確で適切に周知されているかという点について、非常に当てはまると答えたのはわずか 17% でした。これは大きな問題です。 Google は、コアバリューは日々活用する必要があり、コアバリューの定義は、再検討や追加の意思があることを示しながらオープンに共有されるべきだと強く感じています。

新しいアイデアを奨励する

同僚やチームメンバーは、ワークフロー全体にイノベーションを取り入れることで、何か得るものがあると感じなければなりません。誰もが新しいアイデアの考案を奨励されるべきです。 そして、一人ひとりが自分のロール内、チーム内、事業内、組織内で変化をもたらすことができると感じられる必要があります。

失敗を受け入れる

ただし、イノベーションは成功することだけが目的ではありません。 失敗し、失敗からしか得られない知識を持ってそのアイデアに再挑戦することも多くあります。失敗してもサポートされ、さらには称えられることで、従業員は安心してリスクを取り、新しいアイデアを共有できるようになります。

心理的な安全性を確保する

心理的に安全な職場環境であれば、従業員は安心して自分の思うままにプロジェクトに取り組み、自分の役割を果たすことができます。 Google の社内調査プロジェクト アリストテレスで主要なチームを調べたところ、特に成功しているチームはリスクを取っても安全だと感じていると報告しました。これらのチームでは、メンバーは助けを求め、互いにサポートし、意味が通らない指示には自信を持って疑問を投げかけることが奨励されています。

古いアイデアに新しい命を吹き込む

古いアイデアは多くの場合、新しいアイデアを生み出す肥沃な土壌です。 しかし、潜在的なイノベーターが失敗のリスクに寛容になることを奨励されなければ、企業は古くからある素晴らしいアイデアを手に入れることはできません。「X」として知られる Alphabet の Moonshot 部門は、失敗した大型プロジェクトを別の画期的なプロダクトに変えました。これは、ムーンショット コンポストのようなもので、たとえば一度棚上げされたレーザービーム構想が再利用され、現在はコンゴ川周辺に住む人々に高速インターネットを提供しています。

思考の多様性を促進する

異なる視点を持つさまざまな個人、特に会社の経営陣の多様性をサポートすることは、イノベーションの文化に貢献することにもなります。 組織内の全員の足並みが揃いすぎると、新しいアプローチが表に出てきにくくなります。 しかし、自社の経営幹部は考え方が多様で、もの事の進め方について異なる見解を持っているという点で、非常に当てはまると答えた回答者はたったの 16% でした。

安定を保つタイミングを把握する

明確な方向性と変化へのオープンさを両立させることは容易ではありません。 優秀なリーダーは、決断や戦略に固執すべきときと、ひねりを加えたほうが良いときを心得ています。どのような方向性を選択しても、新しいアイデアを持つチームメンバーに、その意見は価値があり、重要であることを伝えます。

ベンチマークを設定する

Google では、従業員に自分の役割内の型にはまらないアイデアを探求する権限が与えられています。 しかし、これらのアイデアは、10 倍以上の改善の可能性を秘めているはずです。多くの企業は、競合他社と 10% というわずかな差を競い合っており、つまり、既存のツールやフレームワークに依存しています。10 倍となれば、パラダイムが完全にひっくり返ります。 このような飛躍は、Google のチームが 10 年前に 3D プリントによる代替タンパク質を考案したような、急進的なアイデアがあってこそ実現できるものです。 リスクは高くても効果の高いプロジェクトの方が、リスクは低いものの効果も低い漸進的な改善よりも好まれます。 大きな変化を生み出す自由と力を得た従業員は、もはやプロジェクトの実行者ではなく、プロダクトのオーナーであり、ビジョンを持った技術者です。

適切な意図を持ち、イノベーションの文化を浸透させたいと思うことが、哲学的な基盤として機能します。調査によると 84% が、アイデアをスムーズかつ迅速に実用化するためにもっとできることがあると感じていることがわかりました。 これを現実にするためには、トレーニング、教育、雇用、定着によって文化をサポートする、具体的な実践方法を備えた文化的インフラストラクチャを構築する必要があります。

信頼を取り戻す

自分の考えを持つ人をトレーニングすることは、少し逆説的です。 これらの人たちが職場で受け入れられ、快適に過ごすことができるようにするだけでなく、斬新なソリューションを打ち出す能力に信頼を示す必要もあります。 従業員には、適切なタイミングでビジネスを改善するために、職場内で自分のスキルを伸ばし、関心を広げていくための時間とスペースが必要です。

20% ルールの実装

Google の従業員は、長期的に会社に利益をもたらす可能性のある、主要な職務とは関係のないことに時間の一部（その時間の具体的な割合は Google 社員と上司で決めるべきですが）を割くことが奨励されています。結果として AdSense や Gmail などの業界をリードするプロダクトにつながりました。AdSense の開発を手掛けた Paul Buchheit 氏は、20% の真の価値は時間ではなく、「重要ではない」ことに取り組むための機会と他ではあまりみられない自由であると言っています。

競争より協調を奨励する

競争は、同じチーム内ではなく、事業間やプロダクト間で行われると効果的です。Cloud のコラボレーション ツールがあればコラボレーションは容易になりますが、文化的な変革も必要です。 チームメイトがライバルだと感じると、個々の従業員は良いアイデアをチームや部門の他のメンバーと共有しなくなります。これは機会が少なく予算が限られている小規模な組織では、大きな問題となることが多くあります。「互いの成長を思いやる」文化があると答えたのは、年商 5 億ドル以上の企業では 19% だったのに対し、中小企業はたったの 7% でした。

「縄張り意識というのは、権力は支配や他者からの情報の隠蔽によってもたらされるという信念ですが、これはまったくもって時代遅れです」と、beCause Global Consulting の CEO、Nadine B. Hack 氏は言います。「真のリーダーは、すべての関係者と連携し、尊重し、プロセスと結果に対する当事者意識を共有し、信頼を育みます。その基盤により、積極的な共創がより革新的でポジティブな結果へとつながるのです。」

透明性を提供する

Google 内では、縄張り意識を持たないように、「意識的に共有する」というスローガンを推進しています。このアプローチはつまり、目標、進行状況、従業員が直面する問題の透明性を確保することを意味しますが、これを上級役員にも適用しています。全員参加の会議では、従業員が経営幹部に何でも気になることを質問できます。

自分より「優秀な」人材を採用する

新しいチームメンバーには、文化にマイナスになる人ではなく、プラスになる人だけを採用すべきです。 リーダーや採用担当者は、エゴや、チームに迎え入れる人が他の人の仕事を脅かすのではないかという不安を捨てなければなりません。経営幹部は、自分より「優れた」人を意識的に雇うべきであり、それがイノベーションへのオープン性を生み出す重要な要因となります。

Google が調査した最高責任者によると、従業員数 1,000 ～ 5,000 人の企業では、90% が「自分より優秀な人」を採用するという原則に同意しています。しかし、従業員 10,000 人以上の企業では、この原則を支持する企業は 77% に留まりました。これは、大組織における役割の専門性がより高いことを示唆しているのかもしれません。

新しいハイブリッドの世界で環境を見る

かつてはオフィス内での井戸端会議が、ちょっとした近況報告やブレインストーミングの場となっていました。現在、「環境」の定義はハイブリッドに変化しています。つまり、従業員にはオープン スペースや給湯室などの物理的な環境と、誰かの頭の中で眠っているアイデアを引き出すかもしれない自然で予測不可能な交流につながるような、精神的な社会活動の両方が必要です。それがなければ未開発のアイデアになります。

他社から学ぶ

イノベーションの文化とは、自分の創作を奨励することだけを意味するのではありません。他者からインスピレーションを得ることもできます。外部の機会にオープンであることで、抽象的な「創造性」を優先するよりもより多くの価値が得られることはよくあります。

社内のインキュベーターを開始する

多くの企業は、話題の新しいスタートアップの買収を待って既存の事業に苦労して組み込むのではなく、自社の子会社に直接資金を提供して、比較的低費用で新しいプロジェクトのプロトタイプを迅速に作成します。たとえば、Alphabet の X は、極めて野心的なムーンショット プロジェクトの育成とプロトタイピングに特化しています。ムーンショット企業が「卒業」する準備が整うと、収益を生み出す可能性のあるまったく新しい部門が傘下に登場します。たとえば無人自動車スタートアップの Waymo がそうです。

適切なツールとその使用ガイドラインを提供する

フルパッケージのクラウド コラボレーション ツールがあれば、企業のアジリティと柔軟性が向上し、新しいプロダクトを迅速に試験運用、反復処理、スケールできるようになります。しかし、先進的な会社がデプロイするさまざまなサービスやテクノロジーを十分に受け入れていない場合、競合他社に遅れをとる可能性があります。そのような企業は、いくら「理念」を掲げても、そのほとんどのアイデアを活用できないと考えられます。

迅速なリターンを促すために、文化の形成にどの程度積極的に関わっているでしょうか。 極端な成長よりも費用削減につながる効率化が重要だと感じられる場合、イノベーションの方向性を直接的な価値の創出に向けることがより重要になります。

お客様の声に耳を傾ける

プロダクト中心のビジネスでは、最も信頼できるインスピレーション源はお客様です。お客様の話を聞いて、そこから学ぶことで、新しい製品や機能を成功させるための新しいアイデアを得ることができます。私たちはこれを「ユーザー第一主義」と呼んでいます。このようなアプローチは、謙虚さとお客様が直面する可能性があるあらゆる問題を解決する責任を前提とすることで、「お客様はいつも正しい」ことの格言をはるかに超えるものです。Google は、新しいインターネット ブラウザを設計する場合もホームページを調整する場合も、曖昧な社内の指標よりお客様に利益をもたらすことを優先して、すべての変更を行っています。  

ただし、スマートな企業は情報を収集し、お客様がソリューションとして提案したものを額面のとおりには受け取りません。 かつて、ヘンリー フォードが最初の商用自動車を開発したとき、彼は「何が欲しいかと尋ねれば、人は皆、もっと速い馬が欲しいと答えただろう」と述べたと言われています。お客様は、問題に対する最適な解決策を必ずしも知っているとは限りませんが、問題や課題は把握しているのです。  

適切なデータを収集し、従業員にデータ リテラシーを提供する

市場を理解し、組織の知識について詳細にリサーチすることで、新しいソリューションやプロダクトの発見や提供につながります。業界全体の変革やトレンドを、一般的に知られるようになる前に見出すこともよくあります。 たとえば、革新的な競合他社が特定のカテゴリに拡大している理由がわかるかもしれません。また、自社では聞いたことのないどんな質問をその会社がお客様に投げかけているのかを把握できる可能性もあります。 今日のスマートな企業はすべて同じ質問をするため、データを迅速に適用する必要があります。これにより、デジタルファーストの機敏な組織の競争力が向上します。 さらにデータ リテラシー、つまり、教育や管理の理解によって、従業員がビジネスの目標達成を後押しするためにより多くのことを実行できるようになります。

タッチポイントの数を増やす

新しいアイデアを通常のチャネルの外で入手することはよくあります。接点が増えれば、違う視点から解決策を考える機会も増えます。 人と接することで新たな機会が開け、新しい課題や潜在的なソリューションについて知ることができます。  

「多くのイノベーションは、実際にはサプライヤーと顧客の両方を含む、より広範なサプライ チェーンから生まれています」と、バース大学経営学部サプライ チェーン イノベーション学科の Jens Roehrich 教授は言います。「サプライ チェーン パートナーと連携し、情報を交換したりアイデアを募ったりするために、公式と非公式の定期的な機会が必要です。」

従業員の権限を強化する

多くの場合、カスタマー エクスペリエンス調査の結果を読むシニア マネージャーよりも、日々お客様と直接やり取りをしているチームメンバーの方が、お客様のニーズや要望に関する鋭いインサイトを提供できます。 お客様アカウントに対する当事者意識を高めることで、従業員にお客様の問題を解決するための権限を与えられるような会社のポリシーの作成を検討してください。 このようなポリシーの採用は、調査した企業の 90% で慣例的に行われていましたが、セクターによってばらつきが大きいのも事実です。 たとえば、メディア業界では、お客様の問題に当事者として携わることを経営陣が推奨しているかという点について、非常に当てはまると回答したのはわずか 7% でした。

クラウドソーシングを活用し、従業員が意見や疑問を投げかける場（空間なり場所なり）を提供することで、アイデアを聞き出し、実現まで育て上げることができます。 Google は DORY を使用することにより、Google 社員がコミュニティに対する責任感を感じ、アクション フィードバックをサポートするよう奨励しています

メーカーやその他のテクノロジー企業、研究開発主導型の企業の場合、非公式なポリシーでは高いレベルのプロダクト品質が要求されないためか、より多くの企業が自社のアプローチに自信を示しました。たとえば、98% のメーカーが、「従業員は製品やサービスのあらゆる開発段階において、お客様にとって付加価値を高めるために、新しいアイデアやイノベーションを積極的に探している」という点で当てはまると答えました。しかし、日用品関連の企業で働く人で当てはまると答えたのは 87% だけで、調査対象の全業界で最も低い値となりました。

音声起動型のアシスタントからメール クライアントまで、市場には多数のオプションがあり、製品化されなかったアイデアはさらに膨大な数にのぼります。現実のものとなった大胆なアイデアが企業を変革し、平均的なプロダクトを一流品へと変貌させます。 アイデアだけでも素晴らしいですが、やはり実現してこそです。

共感できるデザイン思考プロセスでスピードを重視する

初めて市場に出るタイプの製品はほとんどの場合、最も革新的であるとして称賛されます。 社内体制をスピード重視で運営することで、アイデアの考案からプロダクト提供までのリードタイムを短縮し、競合他社が追随しにくい環境を整えます。 このような環境であれば、仮に模倣したプロダクトや機能がリリースされるとしても、元の製品が市場で唯一となる時間が相当に長くなります。

Google は、プロダクト構築のかなり初期の段階で細部を微調整するよりも、スピードを上げてその勢いを維持する方がはるかに効果的となることが多いと考えています。 Google の共感的なデザイン思考のプロセスは、その土台に Google の文化を採用し、イノベーションの原型を「素早く動き、打破する」から、「素早く動き、作り出す」というより包括的なスローガンにシフトしています。作り出したものがうまく機能すれば、そのまま残ります。 そうならなくても、迅速に動くことで無駄な時間が軽減され、より多くのことを学ぶことができます。

目標と主要成果（OKR）ですべてを測定する

スピード感のあるデプロイ、反応、意思決定を可能にするには、大量のデータ ストリームが必要です。インターネットの父の一人である Vint Cerf 氏は、こちらのブログ投稿で次のように述べています。「測定の文化は、経験上の知見と定量的なデータの収集につながります。どちらも変化を知るために必要なものです。」Google は、目標と主要結果（OKR）のコンセプトを使用して意欲的な目標を設定し、進捗状況を管理しています。

企業は健全なデータポリシーの重要性を認識しているにもかかわらず、Google の調査では、イノベーションが業績に与える影響を積極的に測定しているかという点で、自分の組織が当てはまると答えた上級役員はわずか 65% しかいませんでした。 自社が測定を行っているかという点で非常に当てはまると答えたのは 7 人に 1 人だけでした。これは懸念すべき統計結果です。特に中小企業の回答者の多く（40%）は、イノベーションが最終収益に与える影響の測定に苦労しています。 しかし、コンセプトから商品化までの流れが「スムーズ」で「迅速」だったという回答は中小企業ほど多く、その理由はアジリティの高さにあると考えられます。

「イノベーションで、経済的価値と社会的価値のどちらを生み出そうとしていますか？そのイノベーションは、自社、自社と直接のサプライヤー、自社とお客様、自社とサプライ チェーン全体のために価値を創出していますか？」とバース大学の Jens Roehrich 教授は問います。「イノベーションのプロセス全体はじょうごのようなもので、たくさんのアイデアをつぎ込んでも、実現するのはほんのわずかです。すべての測定がコストに基づいて行われるべきというわけではありません。そのため、イノベーションのフェーズや段階ごとに測定について定めておくことが不可欠です。」

シニア ビジネス リーダーが、自身の組織がイノベーションを効果的に測定していると感じている度合いは次のとおりです。

リリースとイテレーションを行い、イノベーションを継続する

このような細かい制御は、包括的なデジタル コラボレーション ツールでなければ実現は困難です。しかし、これはアイデアと実装の間のループを閉じるための鍵になります。 たとえ企業がデジタル トランスフォーメーションの途中段階にあるとしても、プロダクトが出荷されればイノベーションが終わることはありません。 既存の問題を解決する新しい方法を探し続けてください。 アジャイルさを身に付け、素晴らしいものを利用してさらに素晴らしいものを作り出すことに躊躇せず、潜在的な指標やフィードバックの項目をすべて意識することが重要です。 データを測定するたびに、イノベーションそのものを測定しているのです。

イノベーションは、一時点のことや単一の成果ではありません。 むしろ、文化、総合的な姿勢、思考のベクトルが、ビジネスの直面するあらゆる課題へのアプローチに変わります。イノベーションの文化によって、組織は意思決定者が新しい機会に迅速に対応できる、古びることのないツールを備えることになります。

イノベーションを奨励、測定し、イノベーションのために人材を採用できます。しかし、イノベーションを始まりや終わりがあるものとして捉えるべきではありません。 イノベーションは、あらゆるビジネス上の意思決定や毎回のプロダクトのデプロイを通して、日常的に活用されなければなりません。

しかし、ここまで確認してきたように、企業は新しいアイデアを奨励することと、そのアイデアを測定可能な形で実行に移すことの関連性を確立することに苦労しています。多くの組織が、仮想マシンからリレーショナル マシンまで Google Cloud のプロダクト スイートに目を向け、イノベーション文化の導入と統合を加速させています。

今後数年間にわたり、世界の大企業の多くが深刻な経済的課題を背景にデジタル トランスフォーメーションを推進するなかで、イノベーションの領域にも新たなトレンドが生まれるでしょう。調査の対象となった企業は、イノベーションを促進するために、今後 5 年間に計画されているさまざまなアプローチやアクションを共有してくれました。 このような投資は、成熟した企業におけるポジティブな傾向を示すと同時に、インフラストラクチャから教育やデータ測定にいたるまで、これらのベスト プラクティスをできるだけ早く採用する必要性も示しています。

企業がイノベーションを促進するために今後 5 年間に取るべき対応

変革の成果は流動的です。 イノベーションをより段階的に進める企業もあれば、業界を根底から覆し、あるいは変えてしまう余地を持つ企業も出てくるでしょう。イノベーションを継続していくなかでは、途中で何度も立ち止まることもあるでしょう。

長期的な視点でみれば、このようなイノベーションの文化の導入が広がるのは望ましいことです。競争により、成功した新しい製品のフィードバック サイクルが生じ、循環を通じてさらに強固になっていきます。 お客様の満足度が向上し、収益も増加します。ビジネスは拡大していきます。 立ち止まっている時間はありません。始めなければ、日々競合他社に後れを取っていくことになります。 真のイノベーションの文化に向けた取り組みを、今すぐ始めましょう。