人人都想营造创新文化，但它到底是什么样子？

但企业领导常常将创新视为时尚流行语，只是作为公关辞令，并没有在企业中真正地开展创新。不过是做做表面功夫，让别人觉得公司重视创新。其他组织则认为创新只是另一个值得获取的“事物”。即便有公司意识到创新的价值，在经济动荡时期投资打造创新文化也感觉像是一种奢侈。Google 认为创新就是从量变积累到质变的过程。

创新可以通过多种方式表现，其中每种方式都因正在转型的公司和文化而异。创新文化意味着组织中的每个人，从首席执行官到最初级的员工，都在始终如一地追求尽善尽美。对于创新，嘴上说说容易，但要让整个组织每天都能全面地付诸行动，实际上要困难得多。具有创新文化的企业不仅领先于竞争对手，而且往往能大幅度削减开支。

2022 年，我们对 2000 年后成立的公司的高管层领导进行了一次全球调查，调查对象为约 1,000 名员工，以了解进行创新时需要考虑的新因素和演变。Google 的研究人员与多个行业的领导者进行了交流，这些行业包括快速消费品、银行和支付、资本市场、保险、制造和供应链、医疗保健和生命科学、电信以及媒体和娱乐。

此次调查最大的收获是，我们发现企业高层领导强烈希望打造一种创新文化，超过五分之四的企业领导已经制定了创新策略。企业领导知道创新有多么重要。然而，20% 的企业领导并未觉得组织对其创新策略有着清晰界定并有效传达了这些策略。他们希望能将创新文化融入企业的日常运营，但却步履维艰。  

我们不仅愿意与您分享此次调查的结果，还想向您介绍我们在 Google 的文化经历。我们的目标是为您提供相关数据和实用提示，帮助您将创新成果从谈论的话题转化为实际行动。能够通过整合数据、人工智能 (AI) 和机器学习 (ML) 以及软件，帮助像您这样的公司采用更明智的决策来打造创新文化，我们感到非常自豪。

采用办公场所协作工具等技术是一种有助于推动创新文化的机制。但是，还必须审核和调整变更管理和流程，以便与协作技术互为补充，从而实施真正的创新策略。高层领导可以从仔细审视企业自身着手，找出创新中的成功之处和需要改进的方面。然后，他们可以设计制定战略性创新策略，帮助组织开始采用简单且具有前瞻性的业务方法，以便轻松抓住机会，并从错误中汲取经验教训。

创新并非易事。您无法通过单一的计划或流程实现创新。但是任何公司都可以营造创新文化。要实现这一目标，组织需要制定有针对性的价值观，同时落实全面周到的策略方法。根据 Google 的自身经验以及与多个行业领导者们的对话，我们确定了构建框架的四大要素：意图、基础设施、影响力和实施。

创新首先是一种态度，关乎公司希望如何运营。但是，在实施和衡量创新之前，企业需要先打好基础。因此，要想打造有效的创新文化，就必须让整个组织上下清楚知道创新文化到底是什么。仅 14% 的受访者强烈认同其组织的培训计划与创新策略非常契合。

仅 41% 的企业领导认同或强烈认同，其公司在鼓励员工挖掘信息以推动创新。从高管层到一线员工的每个人都必须参与进来。对创新的向往会驱动着我们将奇思妙想转变为切实有效的业务工具。

将创新文化融入日常工作中

近三分之二的受访企业表示，他们有着公司上下一致认可的创新文化。但只有 17% 的企业强烈认同他们的创新文化清晰明了，且得到了有效传达，这是一个相当严重的问题。我们强烈认为，核心价值观必须每天都体现出来，应该公开分享对核心价值观的定义，并愿意重新审视这些价值观并为其做出补充。

鼓励员工提出新想法

同事和团队成员必须觉得在整个工作流程中采用创新技术会让自己受益。每个人都应该鼓励新想法。每个人都应该觉得他们可以在自己的岗位、团队、业务线和公司中做出改变。

坦然接受失败

但是，创新并不意味着肯定会成功。在很多情况下往往会失败，然后利用只能从错误中汲取的经验教训，再次尝试原来的想法。如果人们在失败后能得到支持甚至是赞赏，他们就会敢于冒险并分享新的想法。

营造心理安全感

可带来心理安全感的工作环境能让员工感到足够的舒适和自信，按照自己的方式开展自己的项目，并在各自的岗位上茁壮成长。我们开展过一项名为 Project Aristotle 的内部调研，对象是 Google 的某些主要团队。我们发现最成功的团队都表示他们能够坦然面对风险。这些团队善于鼓励成员寻求帮助、互相支持，并信心十足地质疑不合理的指令。

为旧想法赋予新生命

旧想法的各个要素通常是孕育新想法的肥沃土壤企业只有鼓励潜在的创新者坦然面对失败的风险，才会拥有辉煌的旧想法。Alphabet 的 Moonshot Wing（也称为“X”）成功地将失败的大型项目转变为新的开创性产品，例如 Moonshot Compost，这是一项曾被搁置的激光束计划，现在可让刚果河沿岸的人们连上高速互联网。

促进多元思维

支持持有不同观点的不同个人（尤其是公司领导层成员），也有助于促进创新文化。如果组织内的每个人都过于一致，将很难提出新的方法。然而，只有 16% 的受访者强烈认同，他们自己的高管层具有多样化的思维，并对应该如何行事持有不同的观点。

有的放矢、灵活变通

既要遵循明确的指导，又要对改变持有开放态度，想在二者之间取得平衡并非易事。但是，强大的企业领导知道何时应坚持抑或调整某项决策或策略。无论如何选择，他们都会让有新想法的团队成员知道他们的观点受到重视，并且至关重要。

设立标杆

在 Google，我们的员工有权在其职责范围内探索新奇的想法。但这些想法必须有望赢得 10 倍的改进。许多企业与竞争对手争夺的是 10% 的微小收益，这意味着需要依靠现有的工具和框架。但是，如果是 10 倍收益，情况则完全不同。只有彻底改变思路，才能实现这样的飞跃。十年前，我们的一个团队设计出 3D 打印替代蛋白质。高风险但高回报的项目比低风险、低回报的渐进式改进更受人们欢迎。有了带来重大变革的自由和权力，员工不再是项目的执行者，而是产品所有者和有远见的技术专家。

拥有正确的意愿，并希望营造创新文化，这是理论基础。我们的调查发现，84% 的受访者认为所在企业可以采取更多措施来使想法顺利、迅速地实现商业化。要实现这一目标，您必须建立由具体实践组成的文化基础，通过培训、教育、招聘和留住人才来支持这种文化。

树立信心

训练人们形成自己的想法，这听起来有点自相矛盾。您还必须对他们提出新解决方案的能力表现出信心，仅仅帮助他们在工作中感觉得到认可和轻松自在是不够的。员工需要时间和空间在工作场所培养技能和兴趣爱好，才能在适当的时候促进业务发展。

施行“20% 法则”

我们鼓励 Google 员工投入一部分时间（具体比例应由 Google 员工及其经理决定）来从事与其核心职责无关、但有可能长期为公司带来好处的工作，进而开发出行业领先的产品，例如 AdSense 和 Gmail。不过，AdSense 创始人 Paul Buchheit 表示，20% 的真正价值不是时间，而是对从事“不重要”事情的许可和难得的自由。

鼓励合作而不是竞争

对于企业和产品而言，竞争有利于发展，但在同一个团队中，竞争不见得是好事。云端协作工具让协作变得更便捷，但您也需要实现文化转型。如果员工觉得他们的团队成员是自己的竞争对手，就不会与团队和部门的其他人分享好的想法，在机会较少且预算有限的小型组织中，这一问题往往更为突出。只有 7% 的小型企业表示有“关心彼此成长”的文化，而在年收入超过 5 亿美元的企业中，这一比例为 19%。

“领土思维（一种认为权力来自于控制，不让他人提供信息）的观念已经完全过时了。”beCause Global Consulting 的首席执行官 Nadine B. Hack 表示，“真正的领导者会接洽并尊重所有利益相关方，从而建立信任，并对流程和成果产生共同的责任感。在此基础上，有效的相互协作会带来更多未曾有过的积极成果。”

提高透明度

在 Google 内部，我们提倡“自发分享”这一口号，以避免领地思维。而这种方法意味着对目标、进度和员工面临的问题保持透明，同样地，我们也将该方法应用于高级管理层。在我们的全体会议上，员工可以向高管层提出自己的任何想法。

招聘比自己能力“更强”的人

您应该只招聘能增强而不是削弱创新文化的新团队成员。企业领导和招聘经理必须抛开自负和恐惧心理，不再担心新入职者会威胁到别人的工作。高管们应该有意识地招聘“比自己能力更强”的人，这是敞开胸怀拥抱创新的关键因素。

在就职于 1,000 到 5,000 人这种规模的公司的 C 级高管受访者中，90% 的人赞同“招聘比自己能力更强的人”这一原则。然而，在员工人数超过 10,000 的公司中，只有 77% 支持这一原则，这可能表明较大组织中角色的专业性更强。

审视新形势下的混合型办公环境

茶水间曾是员工们快速交流信息和进行头脑风暴的好地方。如今，“环境”的定义已变成混合环境，也就是说，员工既需要有身体活动（包括开放空间和微型厨房），又需要在精神上开展公共活动，以鼓励进行自发的、不可预知的互动，从而触发原本尚未开发的想法。

向其他公司学习

创新文化并不意味着鼓励人们闭门造车。您完全可以从别人那里获取灵感。与将重点放在钻研抽象的“创造力”相比，对外部机会持开放态度通常会带来更多价值。

打造内部孵化器

许多企业并没有指望着收购一家热门的新初创公司并艰难地将其整合到现有业务中，而是直接提供资金建立自己的分拆公司，以相对较低的费用快速设计新项目的原型。例如，Alphabet 的 X 专注于打造雄心勃勃的大型登月项目并进行原型设计。之后，当登月项目开发公司准备“毕业”时，在其旗下诞生了一家全新的有创收潜力的分公司，也就是无人驾驶汽车初创公司 Waymo。

提供合适的工具和使用指导

一整套云端协作工具可提供更高的敏捷性和灵活性，让企业能够快速测试、迭代和规模化推广新产品。然而，如果企业尚未完全采用现代化公司部署的服务和技术组合，就可能落后于竞争对手。无论这样的企业有多少“法则”，都没有能力充分利用各种创意和点子。

您如何积极打造创新文化以快速获得回报？当成本节约效率比迅速发展更为重要时，以直接创造价值为导向的创新也会变得愈加重要。

倾听客户的心声

在以产品为导向的企业中，客户是最可靠的灵感来源。如果您倾听客户的心声并向客户学习，就会获得成功研发新产品和新功能的思路；我们将其称为“以用户为中心”。这种方法远远超出了“客户永远是对的”这一说法，它体现了谦逊的态度，并有责任解决客户可能面临的任何问题。对我们来说，无论是设计新的互联网浏览器还是调整主页，都要确保每一次调整能先让客户受益，而不是以不太明确的内部指标为先。  

精明的企业会收集相关信息，但不会不加思索地将客户提出的建议作为解决方案。传说，当亨利·福特研发出第一辆商用汽车时，他表示：“如果我问人们他们想要什么，他们会说更快的马。”客户可能并不总是知道问题的最佳解决方案，但他们很清楚自己面临的问题和挑战。  

收集正确的数据并提升员工的数据素养

了解市场并对组织知识进行深入研究有助于发现并提供新的解决方案和产品。通常而言，整个行业的变化和趋势在变得人尽皆知之前，您就会对之有所察觉。例如，您可能会了解到变革性竞争对手为何要扩展到特定领域，以及他们向客户提出了哪些内部未曾问过的问题。因为所有精明的现代企业都会提出同样的问题，所以您需要非常快速地应用相关数据，这样可让敏捷、数字优先的组织先人一步、占据优势。此外，数据素养，即教育和对控制的理解，让员工能够采取更多措施来助您实现业务目标。

增加接触点数量

您经常会在常规渠道之外获得新的灵感。当您与潜在的灵感来源进行更多互动时，您将有更多机会从不同的角度思考解决方案。每次与他人互动，您都可能了解到新的挑战或潜在的解决方案。  

“大量创新实际上来自更广泛的供应链，包括供应商和客户。”巴斯大学管理学院供应链创新学科教授 Jens Roehrich 说道，“需要定期创造正式和非正式的机会，与供应链合作伙伴互动，以交流信息和征求意见及想法。”

为员工赋能

与只查阅客户体验调查结果的高级管理人员相比，每天直接与客户接触的团队成员通常能够更清楚地了解他们的需求和期望。考虑制定公司政策，让员工对客户账号拥有更大的所有权，从而解决客户的问题。虽然在我们调查的公司中，90% 都常常采用这样的政策，但不同行业的差异也很大。例如，在媒体行业，只有 7% 的受访者强烈认同，领导层鼓励解决客户问题。

为员工提供场地（可以是一处空间或场所），让他们可以集思广益，提出意见和疑问，有助于促使员工倾听想法并将其付诸实践。在 Google，DORY 的使用鼓励 Google 员工对自己社区的责任感，并帮助他们根据反馈采取行动。

制造业和其他技术和研发主导的企业对其方法表现出更大的信心，这可能是因为非正式政策可能无法提供所需的高产品质量。例如，98% 的制造商赞同“其员工在产品或服务开发的各个阶段积极寻找新的想法和创新，从而为客户创造更多价值”。然而，在快速消费品行业从业者中仅有 87% 认同这一观点，是所有受访行业中最低的。

从语音助手到电子邮件客户端，市场上的同类产品不下数十种，还有更多的产品概念甚至都没能进入到成品阶段。将大胆的想法付诸实践有助于公司顺利转型，并让原本平平无奇的产品脱颖而出。有想法很棒，但执行才是王道。

采用同理心设计思维模式，产品上市快人一步

市场上同类产品中的第一个几乎总是被誉为最具创新性。通过建立内部架构来快速运作，您可以缩短从提出概念到交付产品的周期，让竞争对手无法企及。即便有仿品或模仿功能发布，在很长一段时间内，原始产品都会是市场上唯一的同类产品。

在 Google，我们坚信快速推进并保持这种势头通常比在产品构建过程中过早地微调细节要有效得多。我们的同理心设计思维模式以 Google 的文化为基础，将“加快步伐、打破陈规”这一具有颠覆性的理念转变为更具包容性的创新口号“加快步伐、创造成果”。如果某个想法确实见效，自然能发展下去。如果不行，快速行动也能减少时间上的浪费并汲取更多教训。

用目标和主要成果 (OKR) 衡量一切

想要快速部署、做出反应和制定决策，需要依托大量的数据。正如互联网之父之一 Vint Cerf 在这篇博文中所写的那样：“这种注重衡量的文化让我们收集到了很多个例信息和定量数据。这两者都是做出明智的改变所必需的。”在 Google，我们运用目标和主要成果 (OKR) 这个概念来制定远大目标并跟踪进度。

尽管企业知晓健康数据政策的重要性，但我们的研究表明，只有 65% 的高层领导认同，他们的组织能够积极衡量创新对业务绩效的影响。只有七分之一的受访者强烈认同他们的公司做到了这一点，这一比例非常令人担忧。特别是，许多来自小型公司的受访者 (40%) 很难衡量创新对盈亏的影响。不过，小型企业更有可能认同以下观点：由于其更加灵活，从概念设计到实现商业化的流程更加“顺畅”和“迅速”。

“通过创新，您是想创造经济价值还是社会价值？创新是为您的公司、您和您的直接供应商、您和您的客户，还是您和整个供应链创造了价值？”巴斯大学的 Jens Roehrich 这样问道。“整个创新过程就像是一个漏斗，放进去的想法很多，能实现的却很少。我们不应只衡量费用相关指标。因此，为创新的每个阶段和流程制定衡量标准至关重要。”

企业高层领导在多大程度上认同其企业能够有效衡量创新成果：

发布、迭代并继续创新

如果没有全面的数字产品套件，很难实现这种细化程度，但重要的是，要完善从构思到实现之间的循环。即使企业仍处在数字化转型历程中，产品交付后也不要停止创新。应继续寻找解决现有问题的新方法。保持敏捷性；磨砺本领、精益求精；知道每项潜在指标和反馈都至关重要。每次衡量数据时，您都是在衡量创新本身。

创新不是某个瞬间或某项成就，而是一种文化、一种整体的态度，也是一种思维方式，指导我们采取哪些方法来应对企业面临的每个挑战。有了创新文化，组织就有了永不过时的工具，让决策制定者能够对新机会做出快速反应。

您可以鼓励创新、衡量创新成果，以及招聘人才推动创新。但要知道，创新是没有起点和终点的。必须让创新思维融入我们的日常工作，体现在每一项业务决策和产品部署中。

不过，正如上文所述，企业很难建立一种可衡量的有效机制来鼓励员工提出新想法并将其付诸实施。许多组织借助于 Google Cloud 产品套件（包括虚拟机、关系型设备等）来加快其对创新文化的采用和整合。

未来几年，随着世界上大多数大型企业在严峻的经济挑战背景下进行数字化转型，创新领域将形成新的趋势。受访公司分享了一系列计划在未来五年内采取的促进创新的方法和措施。此类投资在成熟的企业中显示出积极趋势，但也凸显了尽快采用相关最佳实践（包括基础设施、教育和数据衡量等）的必要性。

企业在未来五年内要采取的用于促进创新的措施：

转型的结果存在不确定性。对于一些公司来说，创新将是循序渐进的，而另一些公司将有颠覆或改变一个行业的空间。在创新的过程中，会有很多瓶颈，让创新遇阻。

总体而言，创新文化的广泛采用是件好事。竞争有助于强化反馈机制，能够助推优质新产品的问世。客户满意度会提高，收入会增加，企业也会随之发展壮大。但事不宜迟，每迟一天，您就会落后于竞争对手一步。行动起来，就从今天开始打造真正的创新文化吧！