모든 기업은 혁신 문화를 조성하고 싶어 합니다. 그렇다면 혁신 문화란 무엇일까요?

하지만 혁신이 그저 최신 유행어이며 실제로 비즈니스에 적용하지 않고도 대외적으로 기업의 혁신성을 홍보하는 좋은 수단이라고 여기는 리더들도 많습니다. 다른 조직에서는 혁신을 얻어야 할 또 다른 가치 있는 '대상'으로만 간주합니다. 가치를 실현하는 기업이라도 어려운 경제적 상황에서 혁신에 투자하는 것은 사치로 느껴질 수 있습니다. Google에서는 혁신이 점진적인 변화부터 급진적인 변화에 이르는 다양한 양상으로 일어난다고 생각합니다.

혁신은 여러 방식으로 나타날 수 있으며, 그 방식은 혁신을 진행 중인 기업과 문화마다 다릅니다. 혁신 문화를 갖춘 조직에서는 CEO부터 사원에 이르기까지 모든 구성원이 끊임없이 발전을 추구합니다. 말하기란 비교적 쉬운 일이지만 실제로 조직의 모든 측면에서 날마다 혁신을 실행하는 것은 훨씬 어렵습니다.  혁신 문화를 조성한 기업은 경쟁업체보다 앞서 나갈 수 있을 뿐만 아니라 많은 경우 비용도 크게 절감할 수 있습니다.

2022년 Google은 2000년 이후에 설립되고 임직원 규모가 약 1,000명인 전 세계 기업의 최고 책임자 리더를 대상으로 혁신이 어떻게 일어날 수 있는지에 대한 발전 과정과 새로운 고려사항을 파악하기 위해 설문조사를 실시했습니다. Google의 연구원들은 소비재, 은행 및 결제, 자본 시장, 보험, 제조 및 공급망, 의료 및 생명과학, 전자통신, 미디어 및 엔터테인먼트를 포함한 다양한 업종의 리더들과 대화를 나눴습니다.

설문조사에서 얻은 가장 주목할 만한 점은 고위 경영진이 혁신 문화를 강력하게 원한다는 것입니다. 비즈니스 리더 5명 중 4명 이상이 이미 혁신 전략을 수립했습니다. 리더들은 혁신의 중요성을 잘 알고 있습니다. 그러나 리더의 20%는 조직의 혁신 전략이 제대로 정의되어 있지 않으며 효과적으로 전달되지 않는다고 생각합니다. 실제로 리더들은 비즈니스의 일상 업무에서 혁신 문화를 조성하는 데 어려움을 겪고 있습니다.  

설문조사 결과를 공유하고 이에 더해 Google 고유의 문화에 대한 경험에 관해서도 말씀드리고자 합니다. Google의 목표는 기업이 혁신 전략을 실행에 옮기기 위해 필요한 데이터와 실용적인 아이디어를 갖추도록 돕는 것입니다. Google은 데이터, 인공지능(AI), 머신러닝(ML), 소프트웨어를 결합하여 보다 스마트한 의사결정을 통해 기업이 혁신 문화를 조성하도록 돕고 있는 것에 큰 자부심을 느낍니다.

업무 환경의 공동작업 도구와 같은 기술은 혁신 문화를 촉진하는 데 도움이 되는 하나의 메커니즘입니다. 그러나 진정한 혁신 전략을 구현하려면 공동작업 기술을 보완하기 위해 변경 관리 및 프로세스도 감사하고 조정해야 합니다.  고위 경영진은 먼저 비즈니스를 신중하게 검토하여 혁신의 성공 사례와 개선해야 할 영역을 파악할 수 있습니다. 그러면 조직이 기회를 쉽게 포착하고 실수를 통해 배울 수 있는 토대가 마련된 간소화되고 미래 지향적인 비즈니스 접근방식으로 여정을 시작하도록 돕는 전략적인 혁신 전략을 수립할 수 있습니다.

혁신은 쉬운 여정이 아닙니다. 단일 이니셔티브나 프로세스만으로는 혁신을 이룰 수 없습니다. 그러나 모든 기업은 혁신 문화를 조성할 수 있습니다. 그러려면 목적이 분명한 조직 가치를 정립하고 신중하고 전략적인 접근방식을 취해야 합니다. Google은 직접 경험한 바와 여러 업종의 리더들과 나눈 대화를 토대로 프레임워크를 만드는 데 의도, 인프라, 영향, 구현 등 네 가지 핵심 요소가 필요함을 확인했습니다.

무엇보다도 혁신은 운영에 대한 회사의 태도와 관련되어 있습니다. 하지만 기업은 혁신을 구현하고 성과를 측정하기 전에 기반을 먼저 갖추어야 합니다. 혁신 문화가 효과적이려면 조직 전체에 혁신을 명확하게 전달해야 하는 이유가 여기에 있습니다. 설문조사 응답자 가운데 조직의 교육 프로그램이 혁신 전략과 일치한다는 데 매우 동의한다고 답변한 비율은 14%에 불과합니다.

조직이 직원들에게 혁신을 이끌기 위한 정보를 탐색하도록 권장한다는 데 동의하거나 매우 동의하는 비즈니스 리더의 비율은 41%에 그칩니다. 일선 직원까지 모두가 혁신에 동참해야 합니다. 계획적으로 혁신 문화를 조성하면 참신한 아이디어를 효과적인 비즈니스 도구로 구현해낼 수 있습니다.

매일 혁신 실천

Google의 설문조사에 참여한 기업 중 약 3분의 2가 혁신에 대한 합의된 정의가 있다고 답했습니다. 그러나 그 정의가 명확하고 제대로 전달되었다는 데 매우 동의한 비율은 17%에 불과했으며 이는 큰 문제입니다. 핵심 가치를 매일 실천해야 하며 핵심 가치의 정의를 적극적으로 다시 논의하고 정의를 확장하는 노력을 공개적으로 함께 기울여야 한다고 생각합니다.

새로운 아이디어 장려

동료와 팀원들이 혁신을 수용하면 워크플로 전반에 도움이 될 것이라고 느낄 수 있어야 합니다. 모두가 새로운 아이디어를 내도록 장려해야 합니다. 각 직원은 자신의 역할, 팀, 부서, 회사에 변화를 일으킬 수 있다고 생각해야 합니다.

실패 수용

하지만 혁신이 단순히 성공에 국한된 것만은 아닙니다. 실패와 관련된 경우가 더 많기 때문에 실수를 통해서만 얻을 수 있는 지식으로 아이디어를 실현할 또 다른 기회를 마련할 수 있습니다. 직원들이 실패해도 지지를 얻고 격려받을 때 과감하게 시도하고 새로운 아이디어를 공유할 수 있습니다.

심리적 안정감 조성

심리적으로 안정된 업무 환경에서 직원들은 편안하고 자신감을 얻어 프로젝트에서 자신이 맡은 역할에 만족하고 탁월한 성과를 낼 수 있습니다. Google에서 주요 팀을 대상으로 사내 연구인 프로젝트 아리스토텔레스(Project Aristotle)를 진행한 결과 가장 성과가 우수한 팀은 위험을 감수하는 것에 두려움이 없는 것으로 확인되었습니다. 이러한 팀의 팀원들은 도움을 요청하고 서로 도우며 불합리한 지시에 자신 있게 대처하도록 장려됩니다.

오래된 아이디어에 활력 불어넣기

묵은 아이디어의 요소가 새로운 아이디어를 위한 좋은 양분이 되는 경우가 많습니다. 그러나 잠재적인 혁신가들이 실패 위험을 감수할 수 있는 분위기가 조성되지 않는다면 기업에는 번뜩이는 아이디어가 오랫동안 머물러 있을 수 없습니다. 'X'로 알려진 Alphabet의 Moonshot 윙은 실패한 대규모 프로젝트를 획기적인 다른 제품으로 탈바꿈시켰습니다. 예를 들어 한때 보류되었던 레이저 빔 이니셔티브인 문샷 배양토(moonshot compost)는 로 현재 콩고강 상하류에 고속 인터넷 서비스를 제공합니다.

생각의 다양성 촉진

회사 경영진 내부를 비롯해 나와 관점이 다른 다양한 사람들을 존중하는 것도 혁신 문화에 기여합니다. 조직의 모든 직원이 이견 없이 같은 관점을 지닌다면 새로운 접근방식이 나오기 어렵습니다. 그러나 최고 책임자가 일을 수행하는 방법에 대해 다양한 생각을 하고 다양한 시각을 가지고 있다는 데 매우 동의하는 응답자는 16%에 불과합니다.

의견을 고수해야 할 때를 알기

뚜렷한 방향과 변화에 대한 분명한 개방성 사이에서 균형을 맞추기란 쉽지 않습니다. 하지만 강력한 리더는 언제 결정이나 전략을 고수하거나 변경해야 하는지 잘 알고 있습니다.  어떤 방향을 선택하든 리더는 새로운 아이디어를 제안하는 팀원들에게 그들의 관점이 중요하고 가치 있음을 알려줍니다.

기준 정립

Google 직원들은 맡은 역할과 관련하여 획기적인 아이디어를 탐색할 수 있는 역량을 갖추고 있습니다. 하지만 이러한 아이디어에는 10배의 발전 가능성이 있어야 합니다. 많은 기업이 10%의 미미한 이익을 얻기 위해 경쟁하고 있는데 이는 기존 도구와 프레임워크에 의존한다는 의미입니다. 하지만 10배의 성장은 이러한 패러다임을 완전히 뒤집습니다. 이러한 급성장은 Google의 한 팀에서 10년 전 3D 프린터로 만든 대체 단백질을 고안했던 경우처럼 혁신적인 아이디어를 통해서만 이룰 수 있습니다. 그러면 위험도가 낮고 수익이 낮은 점진적 개선보다 위험하지만 수익이 높은 프로젝트가 선호됩니다.  큰 변화를 이룰 수 있는 자유와 힘을 가진 직원들은 더 이상 프로젝트 수행자가 아닌 제품의 주인이자 선구적인 기술자입니다.

올바른 의도에 따라 혁신 문화를 조성하려는 의지가 혁신의 철학적 토대 역할을 합니다. 설문조사 결과 응답자의 84%는 조직이 아이디어를 원활하고 신속하게 상용화하기 위해 개선할 여지가 있다고 생각합니다. 개선을 이루려면 학습, 교육, 채용, 유지를 통해 혁신 문화를 지원하는 구체적인 관행이 뿌리내린 문화 인프라를 구축해야 합니다.

자신감 불어넣기

자신만의 아이디어를 갖도록 교육한다는 것은 역설적으로 들립니다. 또한 직원이 새로운 해결책을 제시할 수 있는 능력에 대한 신뢰를 표현해야 하는데 그러려면 직장에서 인정받고 편안함을 느끼도록 돕는 것을 넘어서는 노력이 필요합니다.  직원은 적시에 비즈니스를 개선하기 위해 작업공간 내에서 역량과 관심분야를 개발할 시간과 공간이 필요합니다.

20% 규칙 구현

Google은 직원이 시간 중 일부(구체적인 비율은 Google 직원과 관리자가 결정)를 장기적으로 회사에 도움이 가능성이 있으나 본인의 주요 업무와는 관련이 없는 일에 할애하도록 권장하며 애드센스와 Gmail 같은 업계 최고의 제품이 이러한 과정을 통해 탄생했습니다. 그러나 애드센스 설립자인 폴 부하이트는 20% 규칙이 지니는 실제 가치는 시간이 아니라 '중요하지 않은' 일을 할 수 있는 자격과 다른 곳에서는 얻기 힘든 자유라고 말합니다.

경쟁보다 협력 장려

경쟁은 기업 간이나 제품 간에 일어날 때 도움이 되지만 팀 내에서는 그렇지 않습니다. 클라우드 공동작업 도구를 사용하면 공동작업이 더 쉬워지지만 문화적 변화도 필요합니다. 각 직원이 팀원을 경쟁자로 여기면 팀과 부서의 다른 구성원과 좋은 아이디어를 공유하지 않을 것이며, 이는 기회가 적고 예산이 제한된 소규모 조직에서 더 큰 문제가 되는 경우가 많습니다. 소규모 기업의 7%만이 '서로의 성장을 응원하는' 문화라고 평가했는데 이는 연간 매출이 5억 달러 이상인 기업의 19%와 대조적입니다.

"다른 사람의 정보를 통제하고 알리지 않는 데서 권력이 나온다는 믿음인 영토적 사고는 시대에 완전히 뒤떨어진 것입니다."라고 나딘 B. 핵 beCause Global Consulting CEO는 말합니다. "진정한 리더는 절차와 결과를 신뢰하고 소속감을 가질 수 있도록 모든 이해관계자의 참여를 유도하고 존중합니다. 이러한 토대에서 활발한 공동작업이 진행되면 보다 혁신적이고 긍정적인 결과를 얻을 수 있습니다."

투명성 제공

Google 내에서는 영토적 사고를 지양하기 위해 '의식적으로 공유한다'는 모토를 장려합니다. 이러한 접근방식은 목표, 진행 상황, 직원이 직면한 문제에 대한 투명한 공개를 의미하는데 고위 경영진에도 동일하게 적용합니다. 직원들은 전원 참석 회의에서 최고 책임자에게 어떤 의견이든 질문할 수 있습니다.

나보다 '우수한' 직원 채용

혁신 문화를 손상하지 않고 풍부하게 만들 수 있는 새로운 팀원만 채용해야 합니다. 리더와 채용 담당자는 팀에 합류하는 신규 직원이 다른 직원의 업무를 위협할 것이라는 두려움과 자존심을 버려야 합니다. 경영진은 의식적으로 자신보다 '우수한' 인재를 채용해야 하며 이는 혁신을 향한 길을 만드는 핵심 요소입니다. 

Google이 최고 책임자를 대상으로 실시한 설문조사에 따르면 직원이 1,000~5,000명인 회사의 최고 책임자 중 90%가 '나보다 우수한' 인재를 채용한다는 원칙에 동의했습니다. 하지만 직원이 10,000명이 넘는 회사의 경우에는 해당 비율이 77%에 그쳤는데, 이는 대규모 조직 내 역할의 전문화 수준이 더 높기 때문으로 풀이할 수 있습니다.

새로운 하이브리드 업무 환경 살펴보기

한때 탕비실은 빠른 업데이트와 브레인스토밍을 하는 역할을 했습니다. 오늘날 '업무 환경'의 정의가 하이브리드로 바뀌었습니다. 즉, 직원에게 개방된 공간과 마이크로키친을 비롯한 물리적 장소뿐 아니라 아직 활용되지 않은 아이디어를 실현할 수 있는 즉흥적이고 예측불가한 상호작용을 촉진하는 정신적 공동 활동이 필요합니다.

다른 회사에서 배우기

혁신 문화는 사내에서 아이디어 공유를 독려하는 데 그치지 않습니다. 다른 회사에서도 영감을 얻을 수 있습니다. 외부에 시선을 둘 때 추상적으로 '창의성 발휘'를 우선시하는 것보다 더 많은 가치를 창출할 수 있는 기회가 열립니다.

사내 인큐베이터 시작

많은 기업이 인기 있는 신생 스타트업을 인수하여 기존 운영에 통합하기 위해 애쓰는 대신 자체 스핀오프에 자금을 직접 지원하여 상대적으로 저렴한 비용으로 신속하게 새 프로젝트의 프로토타입을 제작합니다. 예를 들어  Alphabet의 X는 야심 찬 문샷 프로젝트를 대대적으로 육성하고 프로토타입을 제작하는 데 중점을 두고 있습니다. 이후 문샷 회사가 '졸업'할 준비가 되면 기업 산하에서 수익 창출 잠재력이 있는 완전히 새로운 부서로 운영됩니다. 무인 자동차 스타트업인 Waymo가 그러한 예입니다.

사용하기에 적합한 도구 및 가이드라인 제공

클라우드 공동작업 도구 전체 제품군은 기업이 신제품의 파일럿 진행, 반복, 확장을 수행할 수 있도록 향상된 민첩성과 유연성을 제공합니다. 그러나 비즈니스가 현대 기업이 배포한 다양한 서비스 및 기술을 아직 완벽하게 수용하지 못하면 경쟁에서 뒤처질 수 있습니다. 그러한 기업은 아무리 많은 '원칙'을 따르고 있더라도 아이디어를 최대한 활용할 수 있는 역량이 없습니다.

신속하게 결과를 얻기 위해 혁신 문화를 얼마나 적극적으로 조성하고 있나요? 급성장보다 비용 절감 효율성이 더 중요하게 느껴진다면 가치를 직접 창출하는 비즈니스에 혁신을 도입하는 것이 더욱 필요합니다.

고객의 의견에 귀 기울이기

제품 중심 비즈니스에서 고객은 가장 믿을 만한 아이디어의 원천을 제공합니다. 고객의 의견을 경청하고 배우면 성공적인 신제품 및 기능에 대한 새로운 개발 아이디어를 얻을 수 있습니다. 이를 '사용자 중심' 접근방식이라고 합니다. 이러한 접근방식은 '고객이 항상 옳다'라는 격언을 넘어 고객이 마주칠 수 있는 모든 문제를 해결하려는 겸손하고 책임감 있는 태도입니다. Google의 경우 새로운 인터넷 브라우저를 설계하든 홈페이지를 수정하든 명확하지 않은 내부 측정항목을 따지기에 앞서 모든 변경사항이 고객에게 이로운지 확인합니다.  

그러나 스마트한 기업은 정보를 수집하며 고객이 제안하는 해결책을 액면 그대로 받아들이지 않습니다. 헨리 포드가 최초의 상업용 자동차를 개발했을 때 "만약 사람들에게 무엇을 원하냐고 물어봤다면 더 빠른 말이라고 대답했을 것입니다.”라고 말했다는 전설적인 일화가 있습니다. 고객은 직면한 문제에 대한 최상의 해결책을 알지 못할 수도 있지만 어떤 문제와 도전과제를 만났는지는 잘 알고 있습니다.  

올바른 데이터 수집 및 직원에게 데이터 활용 능력 제공

시장을 이해하고 조직의 데이터를 심층 조사하면 새로운 솔루션과 제품을 개발하고 제공하는 데 도움이 됩니다. 업계 전반의 변화와 트렌드가 널리 알려지기 전에 먼저 발견하게 되는 경우가 많습니다. 예를 들어 획기적인 혁신을 하는 경쟁업체가 특정 분야로 확장하는 이유와 내부적으로 제기된 적 없는 어떤 질문을 고객에게 묻는지 파악할 수 있습니다. 오늘날 모든 스마트한 기업이 동일한 질문을 하기 때문에 데이터를 아주 신속하게 적용해야 민첩한 디지털 우선 조직으로서 우위를 점할 수 있습니다. 또한 데이터 제어에 대해 교육하고 알려 데이터 활용 능력을 함양하면 직원이 비즈니스 목표 달성을 지원하기 위해 더 많은 일을 할 수 있습니다.

터치 포인트 수 증가

일반적인 채널 바깥에서도 새로운 아이디어를 얻는 경우가 많습니다. 잠재적인 아이디어 출처와 더 빈번하게 상호작용하면 다양한 관점에서 해결책을 얻을 기회가 더 많아집니다. 다른 사람과 상호작용할 때마다 새로운 도전이나 잠재적 해결책에 대해 배울 수 있는 새로운 기회가 생깁니다.  

배스대학교 경영대학의 공급망 혁신 교수인 옌스 로리히는 다음과 같이 말합니다. "상당수의 혁신이 실제로는 공급업체와 고객을 포함한 광범위한 공급망에서 비롯됩니다. 정보를 교환하고 아이디어를 얻으려면 공급망 파트너와 교류할 수 있는 공식 및 비공식 기회를 정기적으로 마련해야 합니다."

직원 역량 강화

매일 고객을 직접 상대하는 팀원이 고객 경험에 관한 설문조사 결과를 확인하는 고위 경영진보다 고객의 니즈와 요구에 대해 더 정확한 통찰력을 제공하는 경우가 많습니다. 고객 계정에 대한 직원의 주인의식을 강화하여 고객 문제를 해결할 수 있는 역량을 키우도록 회사 정책을 수립하는 것이 좋습니다. 이러한 정책은 Google에서 프로파일링한 기업의 90%가 관례적으로 채택했지만 업종별로 편차가 컸습니다. 예를 들어 미디어 산업에서는 고위 경영진이 직원들에게 주인의식을 갖고 고객 문제를 해결하도록 권장한다는 데 매우 동의한 응답자가 7%에 불과했습니다.

크라우드소싱 지원을 통해 의견과 질문을 제기할 수 있는 공간 또는 장소를 직원에게 제공하면 아이디어를 듣고 실현하는 데 도움이 됩니다. Google에서는 DORY를 통해 Google 직원이 커뮤니티에 대한 책임감을 느끼고 피드백에 적극적으로 대응하도록 독려합니다.

제조 및 기타 기술과 연구 및 개발 주도 기업은 자체 접근방식을 더 신뢰하는 것으로 나타났습니다. 비공식 정책이 필요한 높은 품질의 제품을 제공하지 않기 때문으로 보입니다. 예를 들어 제조업체의 98%가 '직원들이 고객에게 더 가치 있는 제품 또는 서비스를 제공하기 위해 모든 개발 단계에서 새로운 아이디어와 혁신을 적극적으로 모색한다'는 데 동의했습니다. 그러나 소비재 산업에서는 87%만이 이에 동의하여 전체 설문조사 대상 업종 중 가장 낮은 수치를 기록했습니다.

음성 인식 어시스턴트에서 이메일 클라이언트까지 시장에서 선택할 수 있는 옵션은 수십 가지이며 제품 출시 단계까지 도달하지 못한 아이디어는 더 많습니다. 실현 가능한 대담한 아이디어를 통해 기업을 혁신하고 평범한 제품을 훌륭한 제품으로 바꿔줄 수 있습니다. 아이디어도 중요하지만 실행이야말로 성공의 열쇠입니다.

공감을 얻는 디자인 싱킹 프로세스로 속도에 집중

시장에 최초로 출시되는 제품은 언제나 가장 혁신적이라는 찬사를 받습니다. 빠른 속도로 운영되도록 내부 구조를 설정하면 아이디어 도출과 제품 배송 사이의 리드 타임이 줄어들어 경쟁업체와의 격차를 유지할 수 있습니다. 기존 제품을 모방한 제품이나 기능을 출시할 때도 오리지널 제품이 시장에서 단독으로 제공되는 경우에는 여전히 상당한 시간이 소요됩니다. 

Google은 빠르게 움직이고 모멘텀을 유지하는 것이 제품 제작 과정 중 너무 이른 시기부터 세부사항을 조정하는 것보다 훨씬 더 효과적인 경우가 더 많다고 믿습니다. Google의 공감적 디자인 싱킹 프로세스는 Google의 문화를 기반으로 하며, "빠른 움직임과 혁신"으로부터 발생하는 중단 문제를 "빠르게 움직이고 창조"하는 혁신을 위한 보다 포용적 만트라로 전환합니다. 효과가 있으면 따르면 됩니다. 효과가 없더라도 빠르게 전환하면 시간을 낭비하지 않고 더 많은 것을 배울 수 있습니다.

목표 및 핵심결과지표(OKR)를 사용하여 측정

신속하게 배포하고, 대응하고, 결정을 내리려면 대규모 데이터 스트림이 필요합니다. 인터넷의 아버지로 불리는 빈트 서프가 작성한 블로그 게시물: "측정 문화가 일반적인 정보와 정량적 데이터 수집으로 이어진다. 이 2가지 정보를 모두 참고해서 변화를 결정해야 한다"를 읽어보세요. Google은 목표 및 핵심결과지표(OKR) 개념을 이용해서 야심찬 목표를 설정하고 진행 상황을 추적합니다.

기업들이 건전한 데이터 정책의 중요성을 인식하고 있음에도 불구하고, 연구에 따르면, 고위 경영자의 65%만 조직 내에서 혁신이 비즈니스 성과에 미치는 영향을 적극적으로 측정하고 있는 것으로 나타났습니다. 응답자 7명 중 1명만 회사가 이러한 방식을 강력하게 따르고 있다고 응답한 사례는 우려되는 통계입니다. 특히 소규모 기업의 많은 응답자들이(40%) 혁신이 수익에 미치는 영향을 평가하는 데 어려움을 겪고 있다고 답했습니다. 하지만 이러한 소규모 기업들은 민첩성이 더 높기 때문에 개념을 상용화하는 과정이 '원활'하고 '신속'하다는 데 동의할 가능성이 더 큽니다. 

배스대학교의 옌스 로리히 교수는 다음과 같이 물었습니다. “혁신을 통해 경제적 가치 또는 사회적 가치를 창출하고 싶으신가요? 혁신이 기업으로서의 귀사, 귀사와 귀사의 직접 공급업체, 귀사와 고객, 귀사와 전체 공급망을 위한 가치를 창출합니까? 전체 혁신 프로세스는 다양한 아이디어가 투입되는 깔때기와 같으며, 실현되는 것은 일부에 지나지 않습니다. 모든 평가가 비용을 기준으로 해서는 안 됩니다. 따라서 각 혁신 단계에 맞게 평가를 개발하는 것이 중요합니다."

자사 조직의 혁신 측정 방식의 효율성에 대한 고위 경영진의 평가:

실행, 반복, 혁신 지속

포괄적인 디지털 제품군이 없으면 이러한 세부사항을 달성하기 어렵지만 아이디어와 구현 사이의 순환 과정을 마무리하기 위한 핵심입니다. 기업이 아직 디지털 혁신 여정에 있더라도 제품이 출시된 다음 혁신이 멈추지 않습니다. 대신 기존 문제를 해결하기 위한 새로운 방법을 계속 탐색해야 합니다. 멋진 제품을 더욱 향상하는 일에서 즐거움을 찾고, 모든 잠재적 측정항목과 피드백 항목을 꿰뚫고 있는 것이 중요합니다. 데이터를 측정할 때마다 혁신 자체를 평가해야 합니다.

혁신은 특정 순간이나 업적이 아닙니다. 혁신은 하나의 문화이자 총체적 태도이며, 기업이 직면한 모든 과제에 대한 접근 방식으로 전환되는 사고의 방향입니다. 혁신의 문화를 지닌 조직은 의사 결정권자가 새로운 기회에 빠르게 대응할 수 있는 녹슬지 않는 도구를 갖고 있습니다. 

혁신을 장려하고 측정하고 이를 위해 인재를 채용할 수 있습니다. 그러나 혁신을 시작이나 끝이 있는 작업으로 여겨서는 안 됩니다. 모든 비즈니스 의사결정과 제품 배포에 매일 혁신적인 접근을 취해야 합니다.

그러나 지금까지 살펴본 바와 같이 기업은 새로운 아이디어를 장려하고 이러한 아이디어를 측정 가능한 방식으로 실행하는 단계로 연결하기 위해 노력해야 합니다. 많은 조직이 가상 머신부터 관계형 머신에 이르는 Google Cloud 제품군을 사용하여 혁신 문화의 도입 및 통합 속도를 높이고 있습니다.

세계 최대 기업들 대다수가 심각한 경제적 문제를 배경으로 디지털 전환을 추구하고 있기 때문에 향후 몇 년 동안 혁신 분야의 새로운 트렌드가 이어질 것입니다. 조사 대상 기업들이 혁신을 촉진하기 위해 향후 5년 동안 계획된 광범위한 접근 방식과 행동을 공유했습니다. 이러한 투자는 성숙한 기업들 사이의 긍정적인 트렌드를 보여줄 뿐만 아니라 인프라에서 교육 및 데이터 측정까지 이러한 권장사항을 가능한 한 빠르게 채택해야 할 필요성을 강조해서 보여줍니다.

향후 5년 간 기업 혁신을 가속화하기 위한 조치:

혁신의 결과가 항상 일관적인 것은 아닙니다. 일부 기업의 경우 혁신 과정이 점진적일 수 있고 다른 기업은 업계를 뒤흔들거나 변화시킬 수 있습니다. 혁신 여정에는 수많은 문제가 수반됩니다.

넓게 보자면, 혁신 문화를 광범위하게 수용함으로써 이점을 얻을 수 있습니다. 경쟁하는 과정에서 새롭고 성공적인 제품을 만들기 위해 전 과정을 강화하고 피드백 주기를 만듭니다. 고객 만족도가 상승하고 수익이 증가하며 비즈니스가 성장합니다. 하지만 가만히 기다릴 수는 없습니다. 시간이 갈수록 경쟁업체와의 격차가 점점 벌어지고 있습니다. 진정한 혁신 문화를 조성하기 위한 여정을 지금 시작해 보십시오.