Tutti vogliono una cultura dell'innovazione. Come si presenta?

Tuttavia, spesso i leader pensano all'innovazione come all'ultima parola d'ordine che rappresenta semplicemente buone relazioni pubbliche senza applicazioni aziendali pratiche, un lavoro di verniciatura per dire al mondo che l'azienda ha recepito il messaggio. Altre organizzazioni considerano l'innovazione semplicemente un'altra "cosa" desiderabile da acquisire. Anche per le aziende che ne comprendono il valore, investire nell'innovazione in un momento economico difficile sembra un lusso. In Google, consideriamo l'innovazione su vasta scala, dalle modifiche incrementali ai cambiamenti radicali.

L'innovazione può manifestarsi in svariati modi, ognuno dei quali è specifico dell'azienda e della cultura in fase di trasformazione. Una cultura dell'innovazione significa che tutti all'interno dell'organizzazione, dal CEO al più giovane associato, perseguono costantemente qualcosa di migliore. È relativamente facile dare il benvenuto all'innovazione, ma molto più difficile metterla in pratica quotidianamente in ogni aspetto di un'organizzazione. Le aziende con una cultura dell'innovazione non solo sono un passo avanti rispetto alla concorrenza, ma spesso riducono in modo significativo le spese. 

Nel 2022 abbiamo condotto un sondaggio mondiale tra i leader di gruppi dirigenti di aziende che si sono costituite dopo il 2000 con circa 1000 dipendenti per comprendere le nuove considerazioni ed evoluzioni su come può avvenire l'innovazione. I nostri ricercatori di Google hanno parlato con i leader di diversi settori, tra cui beni di largo consumo, servizi bancari e pagamenti, mercati dei capitali, assicurazioni, produzione e catena di fornitura, sanità e scienze biologiche, telecomunicazioni, media e intrattenimento. 

Il risultato più importante che emerge dal sondaggio è che i dirigenti di alto livello desiderano fortemente una cultura dell’innovazione. Più di quattro dirigenti aziendali su cinque hanno già implementato una strategia di innovazione. I leader ne comprendono l'importanza. Tuttavia, il 20% non ritiene che la strategia di innovazione della propria organizzazione sia ben definita e comunicata in modo efficace. Fanno fatica a creare davvero quella cultura nella vita quotidiana dell'azienda.  

Desideriamo non solo condividere con te i risultati del sondaggio, ma anche raccontarti le nostre esperienze in tutta la nostra cultura in Google. Il nostro obiettivo è darti i dati e le idee pratiche per trasformare l'innovazione da qualcosa di cui parli a qualcosa che fai. Siamo molto orgogliosi di aiutare aziende come la tua a creare una cultura dell'innovazione attraverso decisioni più intelligenti riunendo dati, intelligenza artificiale (AI), machine learning (ML) e software. 

La tecnologia, come gli strumenti di collaborazione sul posto di lavoro, è un meccanismo che contribuisce a promuovere una cultura dell'innovazione. Tuttavia, anche la gestione dei cambiamenti e i processi devono essere controllati e adattati per integrare la tecnologia di collaborazione, in modo da implementare una vera strategia di innovazione. I dirigenti di alto livello possono iniziare esaminando con attenzione l'azienda per identificare i successi dell'innovazione e le aree di miglioramento. Possono quindi progettare una strategia di innovazione decisiva che aiuti l'organizzazione a iniziare il suo viaggio verso un approccio al business semplificato e lungimirante, in cui le opportunità sono facili da cogliere e l'apprendimento dagli errori è una cosa normale. 

L'innovazione non è un viaggio facile. Non puoi raggiungere questo obiettivo con una sola iniziativa o un singolo processo. Ma una cultura dell'innovazione è realizzabile per qualsiasi azienda. Per raggiungere questo obiettivo sono necessari valori organizzativi mirati combinati con un approccio ponderato e strategico. Grazie alla nostra esperienza in Google e alle conversazioni con i leader di diversi settori, abbiamo identificato quattro chiavi per creare un framework: intenzione, infrastruttura, influenza e implementazione. 

L’innovazione è innanzitutto un atteggiamento rispetto al modo in cui un’azienda intende operare. Tuttavia, le aziende hanno bisogno di una solida base prima di procedere con l'implementazione e la misurazione. Ecco perché, affinché una cultura dell'innovazione sia efficace, deve essere comunicata chiaramente nell'intera organizzazione. Solo il 14% degli intervistati al sondaggio concorda pienamente sul fatto che i programmi di formazione sono ben allineati con la strategia di innovazione.

Solo il 41% dei leader aziendali è d’accordo o fortemente d’accordo sul fatto che i dipendenti siano incoraggiati a estrarre insight dalle informazioni per indirizzare l'innovazione. Tutti devono aderire, dai dirigenti ai dipendenti in prima linea. L'intenzionalità trasforma l'innovazione da una semplice idea entusiasmante a uno strumento aziendale efficace.

Vivere l'innovazione ogni giorno

Quasi due terzi delle aziende intervistate da Google hanno affermato di avere adottato una definizione concordata di innovazione. Tuttavia, solo il 17% è totalmente d'accordo sul fatto che la definizione era chiara e ben comunicata, il che è un grosso problema. Riteniamo fermamente che i valori fondamentali debbano essere vissuti ogni giorno e che le definizioni dei valori fondamentali debbano essere condivise apertamente e con la volontà di rivederle e integrarle.

Incoraggiare nuove idee

Colleghi e membri dei team devono avere la sensazione di trarre vantaggio dall'adozione dell'innovazione in tutto il loro flusso di lavoro. Tutti dovrebbero incoraggiare nuove idee. Ogni persona deve avere la sensazione di poter fare la differenza nel proprio ruolo, nel team, nel settore di attività e nell'azienda. 

Accettare gli errori

Ma innovazione non significa solo avere successo. Spesso si tratta più di fallire e poi di dare una seconda possibilità all'idea con la consapevolezza che deriva solo dal commettere errori. Quando le persone vengono supportate e persino onorate per gli errori, iniziano a sentirsi sicure nel correre rischi e condividere nuove idee. 

Creare sicurezza psicologica

Un ambiente di lavoro psicologicamente sicuro consente ai dipendenti di sentirsi a proprio agio e abbastanza sicuri da lavorare sui propri progetti come ritengono opportuno e prosperare nei propri ruoli. Esaminando i team chiave di Google durante uno studio interno, Project Aristotle, abbiamo scoperto che i team di maggior successo hanno dichiarato di sentirsi sicuri nel correre rischi. In questi team, i membri sono incoraggiati a chiedere aiuto, a sostenersi a vicenda e a mettere in discussione con sicurezza le direttive che non hanno senso. 

Dare nuova vita alle vecchie idee

Gli elementi delle vecchie idee sono spesso il terreno più fertile per nuove idee. Tuttavia, le aziende non avranno vecchie idee brillanti se non incoraggiano i potenziali innovatori a sentirsi a proprio agio con il rischio di fallimento. La divisione ambiziosa di Alphabet, nota come "X", ha trasformato grandi progetti non riusciti in diversi prodotti innovativi, ad esempio il moonshot compost, un'iniziativa basata su raggio laser, che era stata accantonata, e che ora connette le persone a internet ad alta velocità lungo il fiume Congo. 

Promuovere la diversità di pensiero

Anche supportare individui diversi che hanno prospettive diverse, soprattutto tra i membri della leadership aziendale, contribuisce a una cultura dell’innovazione. Se tutti all'interno di un'organizzazione sono troppo rigorosamente allineati, diventa difficile far emergere nuovi approcci. Tuttavia, solo il 16% degli intervistati concorda fortemente sul fatto che il proprio gruppo dirigente abbia opinioni diverse e punti di vista diversi su come dovrebbero essere fatte le cose. 

Sapere quando mantenere una posizione ferma

Trovare un equilibrio tra una direzione chiara e l'evidente apertura al cambiamento non è facile. Tuttavia, i leader più forti sanno quando attenersi o cambiare con una decisione o una strategia. Qualunque sia la direzione scelta, fanno sapere ai membri del team con nuove idee che le loro opinioni sono apprezzate e vitali. 

Impostare un benchmark 

I dipendenti di Google hanno la possibilità di esplorare idee non convenzionali nell'ambito dei loro ruoli. Queste idee, tuttavia, dovrebbero avere un potenziale di miglioramento di 10 volte. Molte aziende combattono con la concorrenza per guadagni minori del 10%, il che significa affidarsi a strumenti e framework esistenti. Ma un miglioramento di 10 volte superiore ribalta completamente il paradigma. È possibile vedere questi progressi solo con idee radicali, come quando uno dei nostri team ha ideato proteine alternative stampate in 3D un decennio fa. I progetti rischiosi ma con alte probabilità di guadagno hanno quindi la priorità rispetto ai miglioramenti incrementali a basso rischio e a basso rendimento. Con la libertà e il potere di creare grandi cambiamenti, i dipendenti non sono più esecutori dei loro progetti, ma proprietari dei prodotti ed esperti di tecnologie visionari.

Avere le giuste intenzioni e voler instillare una cultura dell’innovazione costituiscono il fondamento filosofico. Il nostro sondaggio ha rilevato che l'84% ritiene che la propria organizzazione potrebbe fare di più per trasferire le idee in modo fluido e rapido alla commercializzazione. Per trasformare tutto ciò in realtà, è necessario creare un'infrastruttura culturale di pratiche concrete a sostegno della cultura attraverso formazione, istruzione, assunzione e conservazione.

Infondere fiducia 

Insegnare a qualcuno ad avere le proprie idee è un po' paradossale. Devi anche dimostrare fiducia nella loro capacità di trovare nuove soluzioni, che vadano oltre l'aiutarli a sentirsi accettati e a proprio agio sul lavoro. I dipendenti hanno bisogno di tempo e spazio per sviluppare le proprie competenze e i propri interessi all’interno dello spazio di lavoro per migliorare l’azienda al momento giusto. 

Implementare la regola del 20%

Incoraggiamo i dipendenti di Google a dedicare una parte del loro tempo (la percentuale specifica dovrebbe essere determinata dai Googler e dai loro manager) a lavorare su qualcosa di estraneo alle loro responsabilità principali con potenziali vantaggi per l'azienda a lungo termine, il che ha portato a prodotti leader del settore, come AdSense e Gmail. Tuttavia, il fondatore di AdSense Paul Buchheit afferma che il vero valore del 20% non è il tempo, ma piuttosto la licenza e la rara libertà di lavorare su cose che "non sono importanti".

Incoraggiare la cooperazione rispetto alla concorrenza 

La concorrenza aiuta quando avviene tra aziende e prodotti, non all’interno dello stesso team. Gli strumenti di collaborazione sul cloud semplificano la collaborazione, ma è necessario anche un cambiamento culturale. I singoli dipendenti non condivideranno le buone idee con il resto del team e del dipartimento se ritengono che i colleghi siano loro rivali. Questo è spesso un problema più grande nelle organizzazioni più piccole con meno opportunità e budget limitati. Solo il 7% delle imprese più piccole ha segnalato una cultura che "si prende cura della crescita reciproca" rispetto al 19% di quelle con oltre 500 milioni di dollari di fatturato annuo.

"Il pensiero territoriale - la convinzione che il potere derivi dal controllo e dal nascondere le informazioni agli altri - è completamente obsoleto", afferma Nadine B. Hack, CEO di beCause Global Consulting. "I veri leader coinvolgono e rispettano tutti gli stakeholder promuovendo la fiducia e un senso condiviso di proprietà dei processi e dei risultati. Con queste basi, la co-creazione attiva porta a risultati più innovativi e positivi."

Fornire trasparenza 

All'interno di Google promuoviamo un mantra della "condivisione consapevole" per evitare il pensiero territoriale. Questo approccio implica trasparenza sugli obiettivi, sui progressi e sui problemi che i dipendenti devono affrontare, ma lo applichiamo anche ai dirigenti di alto livello. Durante le nostre riunioni collettive, i dipendenti possono chiedere ai dirigenti qualsiasi cosa abbiano in mente.

Assumere chi è "migliore" di te  

Dovresti assumere solo nuovi membri del team che apportino valore alla cultura, non sminuiscano. I leader e i responsabili delle assunzioni devono lasciare perdere l'ego e la paura che la persona inserita nel team minacci il lavoro di qualcun altro. I dirigenti dovrebbero consapevolmente assumere qualcuno "migliore" di loro, il che è un fattore chiave di apertura all'innovazione. 

Secondo i CxO intervistati da Google, il 90% delle aziende che fanno parte di aziende con un numero di dipendenti compreso tra 1.000 e 5.000 è d'accordo con il principio di assumere qualcuno "che sia migliore di me". Tuttavia, solo il 77% delle aziende con oltre 10.000 dipendenti ha supportato questo principio, il che può indicare la natura più altamente specializzata dei ruoli all’interno delle organizzazioni più grandi. 

Uno sguardo all'ambiente nel nostro nuovo mondo ibrido 

Una volta le pause caffè servivano rimanere al passo e per raccogliere le idee. Oggi la definizione di "ambiente" è cambiata in ibrido, il che significa che i dipendenti hanno bisogno sia di attività fisica, inclusi spazi aperti e microcucine, sia di attività mentali comuni per incoraggiare la possibilità di interazioni spontanee e imprevedibili che potrebbero attivare idee altrimenti non sfruttate. 

Imparare da altre aziende

Cultura dell'innovazione non significa esclusivamente incoraggiare le proprie creazioni. Puoi trarre ispirazione dagli altri. Essere aperti a opportunità esterne spesso porta a un valore maggiore rispetto a dare priorità alla "creatività" in astratto. 

Avviare incubatori interni

Invece di aspettare di acquisire una nuova startup e integrarla faticosamente in un’operazione esistente, molte aziende finanziano direttamente i propri spin-off per una rapida prototipazione di nuovi progetti a un costo relativamente basso. Ad esempio, X di Alphabet è incentrata esclusivamente sullo sviluppo e sulla prototipazione di progetti estremamente ambiziosi. Quindi, quando una società ambiziosa è pronta a "laurearsi", esiste una nuova divisione potenzialmente generatrice di entrate nel gruppo aziendale, come la startup di auto senza conducente Waymo.

Fornire gli strumenti giusti e le linee guida per utilizzarli

Una suite completa di strumenti di collaborazione cloud offre la maggiore agilità e flessibilità che consentono alle aziende di sperimentare, eseguire l'iterazione e scalare rapidamente i nuovi prodotti. Tuttavia, se un'azienda non ha ancora abbracciato pienamente l'ampia gamma di servizi e tecnologie implementate dalle società moderne, potrebbe rimanere indietro rispetto alla concorrenza. Indipendentemente da quanti "principi" possa avere in atto, questo tipo di azienda non ha la capacità di sfruttare al massimo le idee. 

Come modellare attivamente la cultura per generare rendimenti rapidi? Dirigere l’innovazione verso la creazione diretta di valore diventa ancora più critico quando l’efficienza del risparmio sui costi sembra più critica della crescita estrema. 

Ascolta i tuoi clienti 

In un'attività orientata ai prodotti, i clienti sono la fonte di ispirazione più affidabile. Ascoltare e imparare dai clienti ti consente di trovare nuove idee per sviluppare nuovi prodotti e funzionalità di successo: questo è quello che definiamo "concentrazione sull'utente". Un approccio di questo tipo va ben oltre il detto "il cliente ha sempre ragione", presupponendo l'umiltà e la responsabilità di risolvere qualsiasi problema che un cliente potrebbe affrontare. Per noi, che si tratti di progettare un nuovo browser internet o di modificare la home page, significa assicurarci che ogni cambiamento sia vantaggioso per il cliente, prima delle metriche interne meno tangibili.  

Ma le aziende intelligenti raccolgono informazioni e non prendono semplicemente in considerazione ciò che il cliente propone come soluzione. La leggenda narra che quando Henry Ford sviluppò la prima automobile commerciale, disse: "Se avessi chiesto alle persone cosa volevano, avrebbero detto cavalli più veloci". I clienti potrebbero non sempre conoscere la soluzione migliore ai loro problemi, ma conoscono i loro problemi e sfide.  

Raccogliere i dati giusti e fornire ai dipendenti l'alfabetizzazione dei dati

Comprendere il mercato e condurre ricerche approfondite sulle conoscenze di un'organizzazione consente di scoprire e offrire nuove soluzioni e prodotti. Spesso si scoprono cambiamenti e tendenze a livello di settore prima che diventino di dominio pubblico. Ad esempio, potresti scoprire perché un concorrente che crea problemi si sta espandendo in una categoria specifica e quale domanda sta ponendo ai propri clienti che non è stata posta internamente. Poiché tutte le aziende moderne e intelligenti pongono la stessa domanda, è necessario applicare i dati molto rapidamente, il che offre un vantaggio alle organizzazioni agili e digital-first. Inoltre, l'alfabetizzazione dei dati (formazione e comprensione dei controlli) consente ai dipendenti di fare di più per sostenere i tuoi obiettivi aziendali.

Aumentare il numero di touchpoint

Spesso le nuove idee nascono al di fuori dei canali abituali. Quando hai più interazioni per potenziali fonti, hai più opportunità di pensare a una soluzione da una prospettiva diversa. Ogni persona con cui interagisci offre nuove opportunità per conoscere una nuova sfida o una potenziale soluzione.  

"Un gran numero di innovazioni in realtà deriva dalla catena di fornitura più ampia, che comprende sia fornitori che clienti", afferma Jens Roehrich, Professor of Supply Chain Innovation, School of Management, University of Bath. "Sono necessarie opportunità formali e informali regolari per interagire con i partner della catena di fornitura per scambiare informazioni e sollecitare idee."

Fornire gli strumenti giusti ai dipendenti 

I membri del team che hanno a che fare direttamente con i clienti quotidianamente spesso forniscono una visione più precisa dei loro bisogni e desideri rispetto al senior manager che legge i risultati di un sondaggio CX. Prendi in considerazione la creazione di criteri aziendali che consentano ai dipendenti di risolvere i problemi dei clienti dando loro maggiore responsabilità sugli account dei clienti. Sebbene l’adozione di questi criteri fosse consuetudine nel 90% delle aziende da noi analizzate, si è riscontrato anche un elevato grado di varianza tra i settori. Nel settore dei media, ad esempio, solo il 7% degli intervistati è fortemente d'accordo sul fatto che la dirigenza abbia incoraggiato ad assumersi la responsabilità dei problemi dei clienti. 

Fornire ai dipendenti uno spazio o un luogo in cui pubblicare commenti e domande con il supporto del crowdsourcing aiuta a promuovere l'ascolto e la realizzazione delle idee. In Google, l'uso di DORY incoraggia i Googler a sentire un senso di responsabilità nei confronti della loro community e a contribuire al feedback ricevuto.

Le aziende manifatturiere e di altre tecnologie e ricerca e sviluppo hanno mostrato maggiore fiducia nel loro approccio, forse perché i criteri informali potrebbero non fornire l'alto livello di qualità dei prodotti richiesto. Ad esempio, il 98% dei produttori ha concordato che "i loro dipendenti cercano attivamente nuove idee e innovazioni in tutte le fasi dello sviluppo di prodotti o servizi per aggiungere valore per i clienti". Tuttavia, solo l'87% di coloro che lavorano nel settore dei beni di largo consumo è d'accordo: il valore più basso di tutti i settori oggetto del sondaggio.

Dagli assistenti ad attivazione vocale ai client di posta, esistono decine di opzioni sul mercato e molte altre idee che non sono mai arrivate alla fase del prodotto. Le idee audaci che diventano realtà cambiano radicalmente le aziende e trasformano un prodotto da medio a eccellente. Le idee sono importanti, ma l'esecuzione è fondamentale. 

Puntare sulla velocità con un processo di design thinking empatico

Il primo prodotto di questo tipo sul mercato viene quasi sempre elogiato come il più innovativo. Con la creazione di strutture interne capaci di funzionare rapidamente, viene ridotto il tempo di risposta tra la nascita delle idee e la spedizione dei prodotti, rendendo difficile per la concorrenza tenere il passo. Persino il rilascio di funzionalità o di un prodotto di imitazione comporta un lungo periodo di tempo in cui il prodotto originale è l'unico sul mercato. 

In Google, riteniamo che muoversi rapidamente e mantenere questo slancio sia spesso molto più efficace che perfezionare i dettagli troppo presto nel processo di creazione di un prodotto. Il nostro processo di Design thinking empatico si basa sulla cultura di Google e trasforma l'archetipo "muoversi velocemente anche se qualcosa non funziona" in un mantra più inclusivo per l'innovazione, ovvero "muoversi velocemente per creare qualcosa". Se qualcosa funziona, va tenuto. Se qualcosa non funziona, si perde meno tempo e si impara di più muovendosi rapidamente. 

Misurare tutto con obiettivi e risultati chiave (OKR)

La capacità di eseguire il deployment, reagire e prendere decisioni rapidamente richiede un flusso di dati di grandi dimensioni. Come ha scritto Vint Cerf, uno dei padri di internet, in questo blog post: "Una cultura della misurazione porta a una raccolta di informazioni aneddotiche oltre che a dati quantitativi. Entrambi gli aspetti sono necessari come base per il cambiamento". In Google, utilizziamo il concetto di obiettivi e risultati chiave (OKR, objectives and key results ) per stabilire obiettivi ambiziosi e monitorare i progressi.

Nonostante le aziende siano consapevoli di quanto siano importanti le politiche di dati ben sviluppate, secondo la nostra ricerca, solo il 65% dei dirigenti senior concorda sul fatto che le proprie organizzazioni misurino attivamente l'impatto dell'innovazione sulle prestazioni aziendali. Solo un dirigente su sette è pienamente d'accordo sul fatto che la propria azienda lo abbia fatto, e questo è un dato preoccupante. In particolare, molti degli intervistati delle aziende più piccole (il 40%) hanno difficoltà a misurare l'impatto dell'innovazione sui profitti. Tuttavia, le aziende più piccole erano più propense a concordare sul fatto che il flusso dall'ideazione alla commercializzazione fosse "liscio" e "rapido", probabilmente dovuto alla loro maggiore agilità. 

"Con un'innovazione, cercate di creare valore economico o sociale? L'innovazione crea valore per la vostra azienda, per la vostra azienda e i vostri fornitori immediati, per la vostra azienda e i vostri clienti o per la vostra azienda e l'intera catena di approvvigionamento?" chiede Jens Roehrich dell'Università di Bath. "L'intero processo di innovazione è come un imbuto in cui nascono molte idee, ma pochissime vengono realizzate. Non tutte le misurazioni devono essere basate sui costi. Per questo, è di vitale importanza sviluppare misurazioni per ogni fase e fase di innovazione."

La misura in cui i dirigenti aziendali senior ritengono che la propria organizzazione misuri efficacemente l'innovazione:

Lanci, iterazioni e innovazione continua

Una simile granularità è difficile da ottenere senza una suite di prodotti digitali completa, ma è fondamentale per chiudere il cerchio tra idea e implementazione. Anche se un'attività è ancora nel suo percorso di trasformazione digitale, l'innovazione non si ferma una volta spedito il prodotto. Continua a cercare nuovi modi per risolvere i problemi esistenti. Essere agili, fare leva sulla capacità di costruire grandi cose e renderle migliori, e conoscere ogni potenziale metrica e feedback è cruciale. Ogni volta che misuri i dati, misuri l'innovazione stessa. 

L'innovazione non è un singolo momento o un traguardo, ma una cultura, un atteggiamento olistico, un vettore di pensiero che si trasforma in un approccio a ogni sfida che un'attività deve affrontare. Con una cultura dell'innovazione, le organizzazioni dispongono di uno strumento inarrestabile che consente ai responsabili delle decisioni di reagire rapidamente alle nuove opportunità. 

Puoi incoraggiare, misurare e assumere personale per l'innovazione, ma non dovresti considerarla come un inizio o una fine. L'innovazione deve essere vissuta ogni giorno in tutte le decisioni aziendali e nelle implementazioni di ogni prodotto. 

Tuttavia, come abbiamo mostrato, le aziende faticano a stabilire il collegamento tra incoraggiare nuove idee e metterle in pratica in modo misurabile. Molte organizzazioni si affidano alla suite di prodotti Google Cloud, dalle macchine virtuali alle macchine relazionali, per accelerare l'adozione e l'integrazione di una cultura dell'innovazione.

I prossimi anni, in cui la maggior parte delle aziende più grandi del mondo intraprenderà la propria trasformazione digitale in un contesto caratterizzato da serie sfide economiche, porteranno a nuove tendenze nello spazio dell'innovazione. Le aziende intervistate hanno condiviso un'ampia gamma di approcci e azioni programmate per i prossimi cinque anni per contribuire a promuovere l'innovazione. Questo investimento mostra una tendenza positiva tra le aziende mature, ma evidenzia anche la necessità di adottare queste best practice, dall'infrastruttura alla formazione e alla misurazione dei dati, il prima possibile.

Azioni che le aziende intraprenderanno nei prossimi cinque anni per promuovere l'innovazione:

I risultati della trasformazione sono fluidi: per alcune aziende, l'innovazione è più incrementale, mentre altre riusciranno a cambiare (o addirittura a rivoluzionare) un settore. Il percorso verso l'innovazione prevede molte tappe.

A livello generale, l'adozione diffusa dell'innovazione culturale è positiva. La concorrenza crea un circolo virtuoso, ovvero un ciclo di feedback di nuovi prodotti di successo. I clienti sono più soddisfatti. Le entrate aumentano. L'attività cresce. Ma tu non puoi aspettare: ogni giorno sei sempre più in ritardo rispetto alla concorrenza. Fai in modo che oggi sia il primo giorno del tuo percorso verso una vera cultura dell'innovazione.