市場をリードするインクルーシブなハイブリッド業務環境実現のための 8 つのステップ

※この投稿は米国時間 2022 年 3 月 9 日に、Google Cloud blog に投稿されたものの抄訳です。

世界中の多くの経営幹部は、ハイブリッドな働き方へのモデル転換の影響力を感じています。この大規模な移行は、従来のオフィス文化からの無視できない脱却を表しています。ビジネス リーダーは、柔軟な業務モデルのインフラストラクチャの運用を試みる一方、この新しい状況下で従業員を引き付け、定着させるのに何が必要かを評価しています。個別に取り組むのではなく、ハイブリッドな働き方とダイバーシティ、エクイティ、インクルージョン（DEI: diversity, equity, and inclusion）戦略に焦点を当てながら取り組むことで、企業文化を集合的に見直す絶好の機会となります。

DEI とハイブリッドな働き方戦略を組み合わせることで、より包括的な文化を実現

ビジネスリーダーが DEI に焦点を当てているからといって、過小評価グループ（ある集団において、全世界における人口比よりも小さな割合しかもたないグループ）の個人に、特定の属性カテゴリに当てはまるという理由で特別な役割やプラットフォームを提供しているわけではありません。仕事の質に対する基準が欠如していると、反感と文化的不平等が生まれます。ここでダイバーシティとは、（同じ実力をもつ）すべての人が平等な賃金と平等な機会を与えられる実力主義を創出することを意味します。

DEI とハイブリッドな働き方戦略を慎重に組み合わせた組織は、従業員のエクスペリエンスとビジネスのアジリティを向上させる文化を生み出します。統合された DEI とハイブリッドな職場では、次の方策によりビジネス成果の向上を実現することができます。

• 利用可能な人材プールの拡張。企業は、検索の方法と場所を広げて、幅広い網で志願者を獲得する必要があります。フレックス タイム制度を追加すると、子育てをしている人、介護をしている人などが、家庭の事情に合った最適な時間を選択できるようになるため、潜在的な人材が増加します。求職者は在宅勤務ができるかどうかを高優先事項としていて、たとえば、FlexJobs の調査によると、24% の労働者が、在宅勤務が可能であることが非常に重要であり、リモートで仕事をするために 10～20% の賃金がカットされても構わないと回答し、21% が休暇が減っても許容できると答えています。

• よりインクルーシブな文化の創造。求職者は DEI を優先させている企業で働きたいと考えています。最近の CNBC および SurveyMonkey の従業員調査によると、労働者の 80% 近くが、ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョンを重視する企業で働きたいと答えています。職場文化が DEI に重点を置いていれば、求職者に自分に適した場所であると考えてもらえる可能性があります。

• より広い視野によるイノベーションと収益性の促進。一般的に、ダイバーシティとインクルージョンは、さまざまなバックグラウンドをもつ人々からのアイデアの表出を促進し、創造力、イノベーションにつながるだけでなく、新規顧客の関心の獲得においても突破口になります。職場の DEI プログラムは、顧客基盤を厳密に反映した従業員基盤を作成します。幅広い民族、人種、年齢、出生時に決定された性別、および社会経済的背景を代表する多様性のあるチームは、潜在的な市場機会を逃す可能性が低くなります。2020 年の McKinsey 分析によると、エグゼクティブの民族的および文化的ダイバーシティが上位 25% の企業は、下位25%の企業よりも収益性の平均が 36% 高い傾向があることがわかっています。

ハイブリッドな働き方が DEI の取り組みの妨げとなってはいけない

DEI とハイブリッドな働き方戦略を統合することには多くの利点がありますが、課題がないと考えるのは甘いかもしれません。ハイブリッド モデルへの移行が、新たな不公平を生み出し、既存の不公平を悪化させるリスクもあります。問題の一つに、どの従業員がリモートで働けるか、というものがあります。HBR の記事によると、COVID-19（新型コロナウイルス感染症）以前、リモートで柔軟な働き方が選択できた労働者は全体の 30% 未満で、アジア系の労働者（37%）と白人の労働者（30%）と比較して、ラテン系の労働者では 16%、黒人の労働者では 19% に留まっていました。   

従業員がリモートで働ける環境であっても、「近接性バイアス」をなくすことは不可欠です。SHRM による調査では、調査対象となった管理職の 67% が、組織の職場で働く人よりもリモートで働く人の方が入れ替えやすいと考えていることを認めています。さらに、管理職の 72% が、チーム全員がオフィスで働いている方が好ましいと回答しています。

適切なハイブリッド環境では、個人が自分の価値を実感でき、誰にも昇進の機会が平等にあるという柔軟性と包括性のバランスが取れています。別の調査では、研究者は「在宅勤務者と職場勤務者の昇進率は変わらない」と結論付けていましたが、在宅勤務者の給与の伸びは低かったことが明らかになっています。先進的な企業は、物理的にフルタイムでオフィスにいることは、最高の成果をあげるための必須要件ではないと気づいています。

ダイバーシティがあるハイブリッドな職場文化を創出するための 8 つのステップ

DEI が新しいビジネスに不可欠となりつつある現在、組織は無意識のバイアスを最小限に抑え、すべての労働者に市場ベースの給与体系を作成し、人材育成をサポートする教育プログラムを導入するように取り組む必要があります。次の具体的な手順で、この取り組みを開始することができます。

1. DEI とハイブリッドな働き方の問題について、現在および将来のリーダーを教育する。ハイブリッドな働き方の戦略を構築するときは、無意識のバイアスを見つけて、理解することが重要です。Deloitte によると、企業には全体論的な DEI の学習戦略が必要です。たとえば、無意識のバイアスに関するトレーニングや長期的な行動変化に対する条件の整備などです。

2. DEI とハイブリッドな職場をサポートするツールの導入する。組織は、テクノロジーと AI 対応の HR ソフトウェアを活用して、取り組みをサポートできます。コラボレーション ツールを使用すれば、誰がどこにいても全員に音声が提供されます（たとえば、Google Workspace のチームチャット向けスペースを使用することで、全員が同じ情報にアクセスできるようになります）。音声文字変換や翻訳などのビデオ通話機能は、視聴覚に障害のある人や異なる言語を話す従業員をサポートします。AI テクノロジーを搭載した人材採用向けソリューションを購入することも可能です。志願者を評価する際にバイアスや差別が入り込む可能性を減らすことができます。

3. DEI と実力主義を組み合わせて文化を強化する。個人の採用と昇進のシステムとプロセスが透明かつ公平であるようにする明確なガイドラインも必要です。この目標を達成するための方法の一つは、役割ごとに詳細な職務要件と指標を定義して、特定の職務に関連付けられているスキルを把握することです。また、このようなプロセスは、バイアスを確実に排除するように作成されている必要があります。先進的な企業は、分析ツールを導入して、システムの公平性を評価し、システムがダイバーシティの目標に向かって進展しているかどうかを追跡しています。

4. スキルアップのためのプログラムを作成して従業員を育成する。多くの組織が、適切なスキルをもつ人材を見つけるのに苦心しています。この問題に対する解決策の一つは、既存の従業員の教育に投資することです。企業は、経営幹部への昇進候補者のパイプラインを作り上げるためには、あらゆるレベルで多様な人材を育成する必要があります。大卒者に管理者教育プログラムを提供するのと同じように、組織は、新入社員や中堅社員を対象にしたスキルアップのためのプログラムを作成することが必要です。ほとんどの仕事には、ある程度の技術的スキルが必要です。組織は、既存の人材のスキルアップを図る必要があります。

5. 従業員が退職する前に報酬を見直す。新入社員を採用して育成するよりも、従業員をつなぎ留めておく方が簡単です。アトランタ連邦準備銀行の賃金上昇率トラッカーによると、2011 年以来、転職した人の賃金が 1 つの企業に留まっている人の賃金を上回る状況が続いています。人材をつなぎ留める手段の一つとなるのが、競争市場のレートに見合った額の給与です。

6. お金がすべてではないことを覚えておく。お金のために転職する人もいますが、企業文化が理由でその職に留まる人も少なくありません。トップクラスの従業員のエクスペリエンスを創出することで、人材を維持できるようになります。在宅勤務プログラム、フレックス タイム制、育児手当などの進歩的なプログラムは、その基盤を築くために利用できます。一方で、インクルージョンを求める人はますます増えています。McKinsey の調査によると、組織の一員であることを感じている従業員は、そこで働くことに意欲的で、組織の成功に全力を注ぐ傾向が 3 倍高いことが報告されています。人材の離職に焦点を当てた McKinsey の別のレポートによると、従業員は主に、自分の価値を実感できない、または組織の一員であると感じられないことが理由で退職しています。

7. リソースへのコミットも忘れずに。大半の組織は、DEI とハイブリッドな働き方が必要条件になる前に組織文化を構築済みです。このような企業は、新しい作業ツールと教育プログラムに投資し、人材の雇用と管理に対する新しい慣習を作る必要があります。柔軟でインクルーシブな組織文化をサポートする投資とプロセスを実行すれば、企業はより少ないリソースでより大きな成果をあげることができます。  

8. 行動が DEI の透明度測定で裏付けされていることを確認する。DEI に対応しようとするプレッシャーは、結果よりも行動が賞賛される状況につながる恐れがあります。問題がある箇所を機敏に察知し、透明性を保つことは簡単ではありませんが、雇用主は現状を把握する必要があります。現状をありのままにさらけ出し、将来の目標を作成し、測定可能な行動計画を立て、その進捗状況を追跡する必要があります。非常に多くの変数と未知数があるため、人材担当のリーダーはハイブリッドな働き方と DEI の取り組みの進捗を追跡することが重要です。

ダイバーシティは自身で作り上げる文化であるため、取り組みの一環である必要があります。しかし、ダイバーシティへの取り組みを無視すると、悪影響が生じる可能性もあります。たとえば、Goldman Sachs は 2021 年、米国と欧州では取締役会に多様性を表すメンバーが少なくとも 2 人いる企業に対してのみ IPO を引き受けると発表しました。また、米国証券取引委員会は昨年夏、新しい規則を採用しました。この規制では、ナスダック上場企業は、多様性を表す取締役を少なくとも 2 人（女性 1 人と過小評価グループの少なくとも 1 人のメンバーを含む）置くことを要求されます。

企業は文化的および行動的な変化を起こして、職場がダイバーシティのメリットを享受できるようにする必要があります。ICSM レポートに書かれているとおり、組織は「認知しているかどうかにかかわらず、組織内にはダイバーシティに関する改善の余地が常にあるため、現状に満足せずに取り組む」ことが求められます。過去に人材を引き付けるために行ってきたことが、現在では効果がない、というのは明らかです。ダイバーシティに富んだ職場では、より良いアイデアとより強力なコミュニティが生まれ、その過程で顧客との関係を強化することができます。将来的には、多様性と包括性を兼ね備えたハイブリッドな職場文化のための組織の投資は、競合他社と一線を画し、ビジネスのアジリティを高め、財務的な成果を向上させることにつながるはずです。