Au cœur du rapport 2022 sur l’état de l’art des pratiques DevOps : une bonne culture d’équipe

Note de l'éditeur : Chaque année l'équipe DevOps Research and Assessment (DORA) de Google Cloud cherche à mieux comprendre les pratiques DevOps et leur lien avec la performance des organisations. Les résultats de l’étude réalisée chaque année sont publiés dans le rapport Accelerate State of DevOps.
Dans cet article et d’autres à venir, nous allons revenir plus en détail sur certains chiffres clés de l’étude mais également approfondir certaines conclusions auxquelles nous sommes parvenues et qui n’ont pas toujours été intégrées au rapport 2022.

La culture d’une entreprise est un facteur clé qui influe sur l’épanouissement ou l’échec des équipes face aux pressions croissantes du travail hybride. Dans ce contexte, et alors que nous adoptons tous des modes de travail plus flexibles, l’équipe du DORA a cherché à mieux comprendre les facteurs qui, aujourd’hui, influencent une culture d’entreprise et son impact sur la performance des équipes.

Année après année, la culture d’une entreprise, ou d’une équipe, apparait dans chaque rapport comme un élément clé de réussite : elle constitue le sol fertile à partir duquel les technologies et les processus se développent ou, au contraire, se dégradent… tout dépend des nutriments qui l’alimentent.

Les valeurs clés d’une bonne culture d’équipe

Ainsi, la culture organisationnelle impacte de façon significative les résultats d’une entreprise. Une bonne culture d’équipe se caractérise notamment par sa polarisation sur les performances. Dans les organisations orientées performances, l’information circule librement, les équipes sont stables et profitent de la flexibilité du travail tandis que les managers accompagnent leurs équipes en favorisant une démarche d’amélioration continue. 

Libre circulation de l’information, flexibilité du travail, stabilité des équipes, soutien des managers… D’après notre rapport 2022, ces valeurs organisationnelles sont essentielles et se traduisent généralement par de meilleures performances de l’entreprise, une réduction des risques de burn-out chez les collaborateurs et moins de pression pour réaliser un travail de meilleure qualité.

L’objectif de cet article est d’explorer la taxonomie d’une culture basée sur les quatre dimensions énoncées ci-dessus (circulation, flexibilité, stabilité, soutien). Dans cette perspective, il convient dans un premier temps de répondre à trois questions fondamentales :

1. En se basant sur ces quatre dimensions, quels sont les types d’équipes que l’on retrouve le plus fréquemment ? 

2. Quelles sont les caractéristiques associées à chaque catégorie d'équipe ?

3. Et ces équipes obtiennent-elles vraiment des résultats différents ?

Pour répondre à ces questions, nous avons utilisé l’analyse topologique, méthode statistique permettant d’examiner les différentes caractéristiques d’un type d’objet (comme la taille, la couleur et la forme de fleurs) pour ensuite essayer de trouver les combinaisons les plus courantes, aussi appelées topologies. Notre objectif dans le cas présent est de mettre en évidence la topologie d’équipe la plus répandue à partir des données recueillies dans le cadre de l’étude 2022.

En bref, en étudiant à la fois l’orientation organisationnelle (en fonction des modèles établis par le sociologue Dr Ron Westrum), la stabilité des équipes, le degré de soutien dont elles bénéficient et la flexibilité du lieu de travail, nous avons identifié trois grandes catégories d’équipes. 

Nous vous proposons ici de revenir sur chacune d’elles et de voir dans quelle mesure elles permettent d’obtenir de bons résultats en nous basant sur quatre critères stratégiques pour l’entreprise : performance organisationnelle, burn-out, attractivité de l’équipe pour attirer de nouveaux collaborateurs, performance opérationnelle et performance de la livraison logicielle.

Catégorie 1 : L'équipe de rêve (The Dream Team)

La culture de la « Dream Team » est axée sur les performances, la stabilité, un soutien de la direction et de l'encadrement ainsi que des conditions de travail flexibles. Sans porter de jugement sur les autres catégories, c’est l’équipe à priori « idéale ». Plus de la moitié des équipes ayant été sondées dans le cadre de notre rapport (57%) appartiennent à cette catégorie, ce qui signifie qu’une personne a plus de chances de se retrouver dans cette catégorie si une équipe lui était attribuée de manière aléatoire.

La « Dream Team » constitue un excellent élément de comparaison, car elle semble prospérer sur tous les points de la culture qui nous intéressent. Elle va donc servir de référence dans notre comparaison avec les autres catégories d’équipe et nous permettre de juger si elles sont aussi efficaces ou significativement moins performantes.

Catégorie 2 : L'équipe isolée

L’équipe isolée représente 22% des équipes interrogées. Dans cette catégorie, les équipes bénéficient d’une certaine flexibilité, mais la collaboration y est faible, les erreurs sont sanctionnées, le développement du relationnel entre les membres est déconseillé, le taux d'attrition est élevé et l’équipe bénéficie d’un faible soutien. Nous avons baptisé cette équipe « isolée », car elle est isolée des initiatives de l'entreprise, comme en témoigne le faible soutien, et parce que la communication entre les membres de l’équipe est plus ou moins inexistante.  

D’après nos estimations, le taux de burn-out y est 2,4 fois plus élevé que dans l’équipe de rêve. De la même façon, la performance organisationnelle et la performance de la livraison logicielle sont 2,3 fois inférieures à celle de la Dream Team.

Catégorie 3 : L'équipe rigide

Enfin, troisième et dernière catégorie, « l’équipe rigide » a été baptisée ainsi parce qu’elle ne bénéficie pas de flexibilité au travail et parce qu’elle ne semble pas disposer d’un environnement culturel propice à son développement. 21% des équipes interrogées sont dans ce cas de figure. 

Dans cette équipe, la création de liens entre les membres et la collaboration sont tolérées, mais pas activement encouragées. Les nouvelles idées peuvent engendrer plus de problèmes qu'elles n'en résolvent, car l'équipe manque de marge de manœuvre pour se développer.

D’après nos estimations, le taux de burn-out y est 1,2 fois supérieur à celui d’une équipe de rêve et le niveau de performance organisationnelle y est 2,6 fois inférieur.
Les performances opérationnelles comme en termes de livraison logicielle sont aussi fortement impactées dans une telle équipe : 1,2 fois inférieures pour le côté opérationnel et 3,5 fois inférieures pour la livraison par rapport à une Dream Team.

Conclusion

La Dream Team n'est pas seulement l’équipe idéale pour travailler : elle est aussi la plus efficace pour faire avancer les choses. En outre, elle est aussi plus attractive : ses membres, convaincus de sa valeur, se disent deux fois plus enclins à encourager d'autres personnes à la rejoindre, ce qui est essentiel quand on sait que toutes les organisations cherchent à réduire le turn-over.

La plupart des personnes interrogées dans le cadre de notre enquête ont des profils techniques. Cela étant dit, on peut aisément transposer l’impact de ces catégories et de ces cultures organisationnelles dans d’autres départements de l’entreprise, tels que les ventes, le marketing ou même la finance !

Pour en savoir plus sur la culture d'entreprise et les autres facteurs qui peuvent affecter la performance de la livraison logicielle, téléchargez notre rapport 2022 State of DevOps Report. Et n’hésitez pas à rejoindre la communauté DORA.community group pour d’autres échanges autour de DORA, DevOps et la performance sur la livraison logicielle.