Cultura de DevOps: Liderazgo transformador

En la investigación y evaluación de DevOps (DORA), se demuestra que el liderazgo eficaz tiene un impacto significativo y medible en los resultados de la entrega de software. Sin embargo, en lugar de impulsar estos resultados de forma directa, los líderes transformadores eficaces influyen en el rendimiento de la entrega de software, ya que permiten que los profesionales adopten funciones y prácticas de administración técnica y de productos, lo que, a su vez, impulsa los resultados que les interesan a los líderes.

Para estudiar la función del liderazgo en las transformaciones de DevOps, DORA usó una medida del liderazgo transformador que incluye cinco dimensiones. Según este modelo, validado en Dimensions of transformational leadership: Conceptual and empirical extensions (Dimensiones del liderazgo transformador: Extensiones conceptuales y empíricas) (Rafferty, A. E., & Griffin, M. A.), las cinco características de un líder transformador son las siguientes:

  • Visión: Comprende con claridad hacia dónde se dirige la organización y su equipo y dónde quiere que esté su equipo en cinco años.
  • Comunicación inspiradora: Se expresa de una manera positiva en cuanto al equipo, hace comentarios que provocan que los empleados se sientan orgullosos de formar parte de su organización y alienta a las personas a ver las condiciones cambiantes como situaciones llenas de oportunidades.
  • Estímulo intelectual: Desafía a los miembros del equipo a pensar en problemas antiguos de maneras nuevas y a reconsiderar algunas suposiciones básicas sobre sus trabajos. Tiene ideas que obligan a los miembros del equipo a reconsiderar algunos aspectos que nunca se habían cuestionado.
  • Liderazgo de asistencia: Evalúa los sentimientos del otro antes de actuar, se comporta de un modo que tiene en cuenta las necesidades personales de los demás y comprende que se debe estar atento a los intereses de los miembros del equipo.
  • Reconocimiento personal: Elogia a los miembros del equipo cuando realizan un trabajo mejor que el promedio, reconoce mejoras en la calidad del trabajo de los miembros del equipo y felicita de forma personal a los miembros del equipo de forma personal cuando realizan trabajos sobresalientes.

Estas cinco características del liderazgo transformador están muy correlacionadas con el rendimiento de la entrega de software. De hecho, DORA observó diferencias de importancia estadística en las características de liderazgo entre los equipos de entrega de software de alto, medio y bajo rendimiento (consulta el Informe del estado de DevOps de 2017 págs. 12 a 19). Los equipos de alto rendimiento informaron que tenían líderes con los comportamientos más eficaces en todas las dimensiones. En cambio, los equipos de bajo rendimiento informaron los niveles más bajos de estas características de liderazgo.

Sin embargo, lo más llamativo fue que los equipos con los líderes menos transformadores (el tercio inferior) también tenían menos probabilidades de tener un alto rendimiento en la entrega de software; de hecho, tenían la mitad de probabilidades de alcanzarlo. Esto valida la experiencia común: aunque hay muchas historias de éxito de la transformación de tecnología y DevOps que surgen de los orígenes, es mucho más fácil alcanzar el éxito cuando tienes un liderazgo transformador eficaz.

Si vamos más allá de la correlación para analizar cómo los líderes transformadores logran resultados, obtenemos conclusiones interesantes. El equipo de DORA creó un modelo predictivo mediante una técnica llamada modelo de ecuación estructural para probar las relaciones entre el liderazgo transformador, una serie de prácticas técnicas y de administración de productos, la entrega de software y el rendimiento de la organización. El modelo validado se muestra en el siguiente diagrama. Puedes leer las flechas como lo que impulsa o impacta en las funciones y los resultados a los que apuntan.

Diagrama de flujo en el que se muestra el impacto del liderazgo en las prácticas y el rendimiento.

El modelo validado muestra que los líderes eficaces impactan en la entrega de software y el rendimiento de la organización de forma indirecta, ya que permiten que los equipos adopten prácticas técnicas y prácticas eficientes de administración de productos. Estas son las prácticas que impulsan los resultados en la organización, como un mayor rendimiento de esta y de la entrega de software. Estas funciones también impulsan un cambio cultural, como se muestra en el programa de investigación general.

Cómo implementar el liderazgo transformador

El liderazgo transformador puede contrastar con el liderazgo transaccional, en el que se recompensa a los empleados con dinero o prestigio por cumplir las instrucciones de liderazgo o se los castiga si no lo hacen.

Sin embargo, los líderes transformadores, según Rafferty y Griffin, “motivan a los seguidores a alcanzar un rendimiento que supere las expectativas mediante la transformación de sus actitudes, creencias y valores, en lugar de solo cumplir con las expectativas”.

En la investigación de DORA, se descubrió que la presencia de líderes con características transformadoras no es suficiente para lograr un rendimiento alto. Cuando se analizaron los equipos cuyos líderes se encontraban entre el 10% más alto en términos de liderazgo transformador, la investigación descubrió que no eran los de mejor rendimiento. De hecho, estos equipos mostraban una variación significativa en los niveles de rendimiento de la entrega de software.

Este resultado se puede explicar por la observación de que los líderes no pueden lograr un mayor rendimiento por sí solos. El éxito también depende de la implementación de prácticas técnicas, administrativas y de administración de productos eficaces, junto con las otras funciones que se analizan en la investigación de DORA. Es esencial que los comportamientos del liderazgo transformador, que se describieron antes, apunten a la implementación de estas funciones.

Tomemos como ejemplo la visión. Una forma de crear una visión clara para un equipo de entrega de software es establecer objetivos relativos medibles para el rendimiento de la entrega de software. Por ejemplo Richard Herbert, director general de información de banca global y mercados de HSBC, propuso a cada equipo el objetivo de “duplicar la frecuencia de los lanzamientos, reducir a la mitad la cantidad de incidentes de bajo impacto y reducir a un cuarto la cantidad de incidentes de alto impacto”.

Pueden existir obstáculos significativos para alcanzar objetivos como los que establece Richard Herbert. Como mencionamos antes, los líderes pueden usar la estimulación intelectual para ayudar a los equipos a identificar y superar obstáculos a fin de lograr un mayor rendimiento. Tal vez los miembros del equipo crean que implementar pruebas continuas los ayudará, pero ya lo intentaron antes y fallaron. Los líderes pueden hacer preguntas como: “¿Por qué falló la última vez?” “¿Qué lecciones aprendiste?” “¿Qué harías de una manera diferente esta vez?” “¿Qué ideas te gustaría probar esta vez?”

El reconocimiento personal también es importante y debe orientarse de modo que refuerce los comportamientos que ayudan a los equipos a mejorar. Por ejemplo, puedes probar experimentos incluso si no funcionan o dedicar tiempo a ayudar a otros equipos a implementar ideas nuevas. Otro ejemplo de reconocimiento personal eficaz es la empresa de comercio electrónico Etsy, que otorga un premio en su conferencia anual de ingeniería “al ingeniero que provoca de manera inadvertida el incidente más interesante o del que más se puede aprender”.

Es fundamental que se demuestren estos comportamientos de forma coherente y, en particular, cuando el equipo está bajo situaciones de estrés.

Por último, recuerda que el liderazgo no solo está representado por ejecutivos y administradores: cualquiera puede ser líder. Cualquier miembro de una organización puede practicar casi todos estos comportamientos. Considera cómo puedes incorporarlos a tus interacciones diarias con otras personas de la organización.

Cómo medir el liderazgo transformador

El liderazgo transformador se puede medir de forma directa si se les pregunta a los miembros del equipo en qué medida creen que los líderes tienen los comportamientos descritos.

Los efectos del liderazgo transformador también se pueden medir. Por ejemplo, si un líder hace un trabajo sobresaliente para definir y comunicar su visión, todos los miembros de la organización deben poder describir su visión de manera coherente sin tener que consultarlo.

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