DevOps-Kultur: transformationale Führung

Die Studie DevOps Research and Assessment (DORA) hat ergeben, dass effiziente Führung einen messbaren, erheblichen Einfluss auf die Ergebnisse der Softwarebereitstellung hat. Statt diese Ergebnisse jedoch direkt zu nutzen, beeinflussen erfolgreich transformational arbeitende Führungskräfte die Leistung der Softwarebereitstellung, indem sie die Einführung technischer und Produktmanagementfunktionen und -praktiken an Fachkräfte übertragen, was wiederum die Ergebnisse fördert. die den Führungskräften wichtig sind.

Zur Untersuchung der Rolle von Führungsqualitäten in DevOps-Transformationen wurde für die DORA-Studie ein Messwert für die transformationale Führung verwendet, der in fünf Dimensionen aufgeschlüsselt ist. Nach diesem Modell, veranschaulicht in der Veröffentlichung Dimensions of transformational leadership: Conceptual and empirical extensions (Rafferty, A. E., & Griffin, M. A.), sind die fünf Charakteristiken transformationaler Führung folgende:

  • Vision: Klares Verständnis, in welche Richtung sich das Team und die Organisation entwickeln und wo das Team in fünf Jahren stehen soll.
  • Inspirierende Kommunikation: Gute Ergebnisse des Teams werden erwähnt, z. B. mit Aussagen, die bewirken, dass Mitarbeiter stolz darauf sind, Teil der Organisation zu sein. Außerdem ermutigt die Führungskraft dazu, sich verändernde Bedingungen als Chancen zu sehen.
  • Intellektuelle Anregung: Teammitglieder werden dazu angeregt, alte Probleme neu zu überdenken sowie als selbstverständlich empfundene Annahmen über ihre Arbeit neu zu betrachten. Die Führungskraft bringt außerdem Ideen ein, die Teammitglieder anregen, über Dinge nachzudenken, die bisher nie infrage gestellt wurden.
  • Unterstützende Führung:: Die persönlichen Meinungen anderer werden vor dem Handeln in Betracht gezogen. Die Führungskraft berücksichtigt auf durchdachte Weise die Bedürfnisse und Interessen der Teammitglieder.
  • Persönliche Anerkennung: Teammitglieder werden gelobt, wenn ihre Leistung überdurchschnittlich ist, Qualitätsverbesserungen der Teamarbeit werden anerkannt und Teammitgliedern wird persönlich Anerkennung ausgesprochen, wenn sie besonders gute Arbeit geleistet haben.

Diese fünf Eigenschaften der transformationalen Führung stehen mit der Leistung der Softwarebereitstellung in einem engen Zusammenhang. Die DORA-Studie zeigte statistisch signifikante Unterschiede in den Führungseigenschaften bei Softwarebereitstellungsteams mit hoher, durchschnittlicher und geringer Leistung (siehe Bericht "State of DevOps 2017", Seiten 12–19). Leistungsstarke Teams gaben an, dass bei ihren Führungskräften die Qualitäten aller Dimensionen stark ausgeprägt sind. Im Gegensatz dazu berichteten die Teams mit geringer Leistung, dass die genannten Führungsqualitäten nur in geringem Maße vorhanden waren.

Die wichtigste Erkenntnis war jedoch, dass Teams mit der am geringsten ausgeprägten transformationalen Führung (das untere Drittel) auch mit der geringsten Wahrscheinlichkeit bei der Softwarebereitstellung Spitzenleistung erbringen, der Studie zufolge mit einer Wahrscheinlichkeit von nur 50 %. Dies bestätigt die bisherigen Erfahrungen. Obwohl es viele Erfolgsgeschichten aufstrebender DevOps und Technologietransformationen gibt, ist der Weg zum Erfolg mit effizienter transformationaler Führung wesentlich einfacher.

Aber auch die Betrachtung, wie effiziente transformationale Führungspersönlichkeiten Ergebnisse erzielen, liefert interessante Ergebnisse. Das DORA-Team erstellte ein Prognosemodell mithilfe einer Technik, die strukturelle Gleichungsmodellierung genannt wird. Anhand dieses Prognosemodells wurden die Beziehungen zwischen der transformationalen Führung, einigen technischen und Produktmanagement-Praktiken und der Softwarebereitstellungs- und Unternehmensleistung untersucht. Das validierte Modell ist im folgenden Diagramm dargestellt. Die Pfeile stellen dar, wie Funktionen die Ergebnisse, auf die sie weisen, fördern oder Auswirkungen darauf haben.

Flussdiagramm der Auswirkung von Führungsqualitäten auf die Praxis und Leistung

Das validierte Modell zeigt, dass effektiv arbeitende Führungskräfte die Softwarebereitstellung und die Unternehmensleistung indirekt beeinflussen, da sie Mitarbeitern die Möglichkeit geben, technische Verfahren und effiziente Produktmanagementpraktiken anzuwenden. Dies trägt auch zu den Ergebnissen auf Organisationsebene bei, wie zu einer höheren Leistung bei der Softwarebereitstellung und der gesamten Unternehmensleistung. Diese Fähigkeiten fördern auch kulturelle Veränderungen, wie das Gesamtforschungsprogramm ergab.

Transformationale Führung implementieren

Im Gegensatz zur transformationalen Führung steht die transaktionale Führung. Hierbei werden Mitarbeiter finanziell oder mit Ehrungen belohnt, wenn sie den Weisungen der Führungskraft folgen, und umgekehrt bestraft, wenn sie es nicht tun.

Transformationale Führungspersönlichkeiten nach der Definition von Rafferty und Griffin hingegen "motivieren Mitarbeiter, die Erwartungen noch zu übertreffen, indem sie ihre Gewohnheiten, Überzeugungen und Werte transformieren, anstatt nur Konformität zu erwarten".

Die DORA-Studie hat aber auch gezeigt, dass die Präsenz von Führungskräften mit transformationalen Qualitäten allein nicht ausreicht, um hohe Leistung zu erzielen. Die Untersuchung ergab, dass die Führungskräfte innerhalb der besten 10 % in Bezug auf die transformationalen Führungsqualitäten nicht automatisch auch die besten Leistungen erzielen. Tatsächlich unterschieden sich die Leistungen dieser Teams bei der Softwarebereitstellung erheblich.

Eine mögliche Erklärung für dieses Ergebnis ist, dass Führungskräfte allein keine höhere Leistung erzielen können. Der Erfolg hängt auch von der Implementierung effizienter technischer Verfahren, Verwaltungs- und Produktmanagementpraktiken sowie den weiteren in der DORA-Studie beschriebenen Fähigkeiten ab. Es ist wichtig, dass die oben beschriebenen Verhaltensweisen, die transformationale Führung charakterisieren, direkt auf die Implementierung dieser Funktionen abzielen.

Betrachten wir als Beispiel die Schaffung einer Vision. Einem Softwarebereitstellungsteam eine klare Vision zu geben, bedeutet, messbare relative Ziele für die Leistung der Softwarebereitstellung festzulegen. Beispiel: Richard Herbert, CIO von Global Banking and Markets bei HSBC, setzt jedem Team dieses Ziel: "Häufigkeit der Releases verdoppeln, Anzahl der Vorfälle mit geringen Auswirkungen halbieren und Anzahl der Vorfälle mit schwerwiegenden Auswirkungen auf ein Viertel reduzieren."

Auf dem Weg zu Zielen, wie Richard Herbert sie setzt, können erhebliche Hindernisse auftreten. Aber auch hier können Führungskräfte durch intellektuelle Anregung dazu beitragen, dass ihre Teams diese Hindernisse erkennen und beseitigen, um eine höhere Leistung zu erzielen. Einige Teammitglieder glauben möglicherweise, dass die Implementierung von kontinuierlichen Tests hilfreich sein kann, aber sie haben es bereits ausprobiert und der Versuch ist fehlgeschlagen. Führungskräfte können ihren Teams nun Fragen stellen, wie zum Beispiel: "Warum ist der letzte Versuch fehlgeschlagen?", "Was haben wir daraus gelernt?", "Was würden Sie dieses Mal anders machen?" oder "Welche Ideen würden Sie beim nächsten Versuch gern ausprobieren?".

Persönliche Anerkennung ist ebenfalls wichtig und muss so formuliert werden, dass sie Verhaltensweisen fördert, die das gesamte Team bei der Verbesserung unterstützen. Beispiele: Experimente wagen, auch wenn sie nicht funktionieren, oder sich die Zeit nehmen, andere Teams bei der Implementierung neuer Ideen zu unterstützen. Ein weiteres Beispiel für effektive persönliche Anerkennung liefert das E-Commerce-Unternehmen Etsy, das auf seiner jährlichen Engineering-Konferenz einen Preis für den Entwickler verleiht, der "versehentlich den interessanten oder lehrreichsten Vorfall verursacht hat".

Es ist wichtig, dass diese Verhaltensweisen konsistent gezeigt werden, vor allem, wenn das Team unter Stress steht.

Denken Sie daran, dass Führungspersönlichkeit nicht nur bedeutet, Führungskraft oder Manager zu sein, denn jeder kann eine Führungspersönlichkeit sein. Fast alle dieser Verhaltensweisen können von jedem im Unternehmen umgesetzt werden. Überlegen Sie, wie Sie sie in Ihre täglichen Interaktionen mit anderen Personen im Unternehmen einbinden können.

Transformationale Führung messen

Transformationale Führung kann direkt gemessen werden. Fragen Sie dazu einfach die Teammitglieder, in welchem Umfang die Führungskräfte ihrer Ansicht nach die beschriebenen Verhaltensweisen zeigen.

Auch die Auswirkungen der transformationalen Führung sind messbar. Wenn zum Beispiel eine Führungskraft in der Lage ist, ihre Vision gut zu definieren und zu kommunizieren, sollte jede Person im Unternehmen diese Vision beschreiben können, ohne lange nachzudenken oder erst nachlesen zu müssen.

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